第一，怎样判断焦炭产业的走向，在规模能力上如何选择时机进行扩张，该不该成为产业整合者，建立全省、全国以及最终发展为全球最大的焦炭生产公司。同时，焦炭行业一旦由热转冷，旭阳化工又该怎样定位，如何走入资本市场？
旭阳化工的发展分为四个时期，在每次环境变化中都进行了一系列的决策调整，像一个瞬息万变的万花筒。在焦炭产业低谷期，总裁杨雪岗组织专业团队进行反复论证，探讨要不要在低谷期来个抄底式的扩产和重组。在焦炭产业起步恢复期，我们又帮着研究要不要扩张、收购、兼并。到了焦炭业的高峰期，旭阳化工与最牛的中煤集团联手，又开始探讨该不该建立产业联盟，对中国焦炭企业进行战略整合。而在行业产能突然过剩之后，旭阳化工的难题变为如何确定扩张速度和扩张后的战略发展走向，是往上游煤炭产业走好，还是往下游煤化工产业延伸更佳，等等。
旭阳化工的战略发展正处于焦炭产业大起大落的波动期。在我们给它做顾问的过程中，焦炭价格迅速攀至顶峰高位。而后，产能迅速膨胀、运力紧张、资源紧张、市场变化……紧接着，又是产能严重过剩、焦煤价格过高，等等，整个产业周期翻覆，我们研究中的旭阳化工的很多战略安排都被迫不断进行冷热调整，单是如何战略定位就让人大伤脑筋。
第二，在旭阳化工的战略确定之后，又该怎么落实战略？用投资建厂的方式，还是通过收购兼并，或者用战略结盟的方式，也要费心做个选择。
第三，在收购兼并过程中，收进来的企业彼此怎样进行文化融合和文化提升？我们既参与产品经营，也参与它的收购兼并。旭阳化工在兼并保定焦炭企业和石家庄焦炭企业之后，就产生了大量的文化冲突。怎样解决各类企业文化冲突，又成了旭阳化工的一个大问题。
旭阳化工的战略调整
凭借我们在历史上做过的大量焦炭产业扩张方面的研究，在大的战略思路上，我们主张旭阳化工采取下述扩张方式：加速对生产产能的投资和周边企业的收购兼并，向500万吨乃至1000万吨的生产规模加速扩张。在此过程中，我们参与了对保定焦炭企业的收购兼并，并与中煤集团联合投资，把几十万吨的小厂扩张成200万吨规模的大厂。旭阳化工从一个70万吨产能的小厂，迅速成为中国规模最大的焦炭企业之一。在扩张的基础上，我们又研究了重组整合石家庄焦炭企业和收购一部分山西焦炭企业的战略。紧跟着，我们又开始设计旭阳化工向中国第一大焦炭企业提升的战略。
但在运营过程中，这家企业碰到了发展周期不断变化的特殊形势。因此，我们的扩张型战略就随着形势变化而变，前后做了三次重大调整。
先是焦炭价格不断上涨，所有企业都有强烈的扩张冲动，全山西到处在投资焦炭项目，收购兼并也变得越来越难。因此，我们及时放弃重复投资和收购兼并的战略思路，转而与中煤集团联合起来共同成立焦炭产业联盟，通过这种松散合作联盟一步一步推进，把企业变成一个中国最大的、能够控制焦炭市场价格和市场规模的“焦炭欧佩克”。为了推动中煤集团与旭阳化工的战略结盟，我们发起会议，聚集了一大批焦炭企业共同探讨联盟之路。
随着产能扩张、产业膨胀，焦炭行业又开始转向生产过剩，专项产业逐渐衰退。此时，我们深入研究了未来对焦煤产业的依赖和需求，根据焦煤产业的瓶颈点，继续为旭阳化工调整了公司战略，推动公司向焦煤资源进军，并推动企业寻求焦炭资源重组和投资。
在焦炭产业的大起大落之中，旭阳化工又开始关注下游产业的发展，目光指向煤化工产业，制定了在河北地区拉长产业价值链，向高附加值的煤化工产业全面延伸的战略。
在整个项目的研究基础上，我们又参与了光彩49集团投资重组山西潞宝焦炭公司（以下简称“潞宝”）。这是山西潞城的一家民营企业，企业周边有总产量高达1000万吨生产能力的数十家焦炭企业。伴随全国焦炭产能过剩，光彩49集团提出了一套上游从政府手中拿到焦煤资源，下游投资煤化工深加工，中间重组整合1000万吨产能的大构想。当时，我们与光彩49集团战略合作，我和光彩49集团的创始人向宏（和君创业的现任董事长）一起，曾经提出由旭阳化工投资潞宝集团，组建2000万吨产能的大型煤化工集团的设想。当时，潞宝与旭阳化工都在引进金融投资者，如果旭阳化工的融资能提早完成，两大公司的重组将创造中国乃至世界的奇迹。但是，红杉基金抢先一步，与光彩49集团联手进入了潞宝，这一宏大计划自然搁浅。一年以后，旭阳化工成功引进高盛投资，继续进行河北省焦炭煤化工企业的重组与投资。
旭阳化工是一家战略境界很高、学习能力很强的公司，我们不仅参与了这家企业的战略制定，也向旭阳化工的企业家学到了很多重要的决策经验。
旭阳化工的动态战略调整，反映了在不成熟的经济结构里，企业面对难测的产业周期性变化，必须不断进行战略调适的客观需