要。战略的调整和实施必须跟随产业周期性波动而行。在每一个运作时点上，都需要企业对下一时期具有超前性的准确判断，既要靠眼光，又要凭运气。这是中国经济发育过程中战略选择的重要难题。每个战略制定，在思想上都需要有超前性思考，但在实施的步骤上，都要有适度的滞后安排。后者是为了避免投资失误--形势变化过快，使得投资过大最后陷入困境；前者是为了抓准战略时点，在最佳时机实施最好的战略，能够在产业周期波段变化之中保持主动、立于不败之地。旭阳化工是战略变动调整的经典案例。
旭阳化工作为先导者形成的战略地位，以及公司管理团队的特殊能量，使其被全球资本高度关注，高盛直投和另外两家基金又来争抢进入旭阳化工投资。当时，国美公司的一位财务高管加盟了一家美国养老基金旗下的产业基金，也来委托我们争抢旭阳化工。但是，由于高盛的金融地位与高额出价，使其最终胜出。目前高盛进入旭阳化工，正在积极推动旭阳化工最终上市。旭阳化工的战略融资，实际上是整个战略思维和战略设计的必然结果。
旭阳化工的资本思考
中国焦炭产业居于世界第一位，全球焦炭市场对中国产能具有强大的依赖。因此，红杉进入潞宝和各路基金争抢投资旭阳化工，都是国际金融资本对我国焦炭产业战略和企业竞争力提升的肯定与呼应。两家企业在行业大起大落之后，战略投资方向都聚焦到了下游产业的延伸和升级，由此反映出国际金融资本对产业发展趋势的判断，从中可以折射出我国焦炭行业未来的走向。
国外基金进入中国，对中国企业价值的判断和对中国企业潜力的挖掘是需要一个过程的。怎样认识中国企业的深层价值，并在动态中实现甚至提升中国企业的价值，是一个重要的战略问题。只有具备了极强的战略思维和战略决策意识，才能在适当的时机选择最好的企业进行全面投资。在这方面，旭阳化工是一家极具潜力和领袖意识，在发展过程中反复进行战略研究和判断，并形成了核心竞争力的企业。在与国际资本融合后，旭阳化工正在向国际资本市场继续探索。
在这个时代，相当一批企业家出身底层，悟性高但缺乏思维素质，如不能在企业运营发展中不断提升，会出现所谓“领导者瓶颈”。但思维素质高的，是不是就一切OK呢？旭阳化工一例，给了我们很好的回答。
旭阳化工的杨董，常有异举出人意表，似有“神人”之气。近年来有几大异举让人印象深刻。
其一，天生悟性过人，文化积淀、战略思维和管理偏好多者并存，虽曾偏居邢台，却喜欢与国内顶级的各路理论家、金融家、思想家等圈内人士结交，遇到有见地的人士时常常如获至宝，与人盘道常会通宵不倦，酷似魏晋时期的名士。由此，他能揽天下精英全面合作，引各类新思想纳入企业财富、转为企业能量，借外部文化的广泛输入，使文化提升在企业发展中占有重要地位。旭阳化工在焦炭业几冷几热中能有准确的判断和过人的眼力，也与此有极大关系。
其二，杨董在企业发展之初，在企业整体仍在邢台本地的情况下，把总部迁到了首都北京，与邢台企业所在地相距超过400公里，活活的一个“身首异处”。但总部迁都也确实带来好处：先是聚合了相当一批在邢台本地不可能招揽的高素质高管人才，后又在广泛的交流探索中极大提升了杨董本人及企业其他高管的战略眼界、产业眼光和经济智慧，使他每次的战略决策与选择都能依靠高水平高管团队和先进的产业理念进行，借大量理性的研究与调查，以利把握产业先机。他们不仅在焦炭业低谷期看清大势、提前扩张，并赶上行业升温乃至过热的好时光，而且推进了企业发展的五大战略，完成了上自采煤业，下至煤化工的上下游延伸，进行了行业内的多重并购，与领军企业中煤集团联手，引入国际大投行美国高盛的战略投资，等等。
其三，总部迁京后，杨董入道益深，与原企业相比，到了“高处不胜寒”的地步。老板及其高管团队与整体企业及其人员，在方方面面日渐脱节，成了好事引出的一大麻烦。结果杨董采取了几乎被所有管理者都视为邪魔外道的办法：让企业中各部门各职位之间互打小报告、互相揭短，每月每人必须揭发至少五条，否则不发工资，要求从上到下各个环节发现企业问题和缺陷，并提出改进措施，号称“全员式管理”。开始我们也觉得这样做荒唐胡闹，但在观察全世界管理走向并多方横向比较后，发现与美国GE公司颇负盛名的六西格玛管理方法多有异曲同工之处。GE也是每天都要检讨，在对战略执行力每天出现的偏差检查中，除反省自己和相应调整外，也给周边上下左右的员工都提出各种建议与意见，并设立了绿带、黑带、黑带大师等储备性人才，帮助一线人员根据揭发出的问题制定解决方案。对岗位缺陷的改进也由此形成。借此，旭阳化工居然大幅度弥补了该企业执行力不足的短板。
其四，杨董在找合作者时有个怪脾气，不是最好最强的绝对不找。产业合作上他只中意中煤集团之类，战略投资者他只认可美国高盛