深浅难测的未知“水域”。
股份公司：怎么建和怎么管
我和尹兰天一起参加嘉陵项目，蒋一苇派了社科院工业经济研究所的邱研究员领导我们。为了研究好这个项目，我们首先分析了通用汽车的企业集团组建模式。20世纪20年代左右，通用通过吸收式合并与换股式合并，将雪佛兰、别克、凯迪拉克等品牌和一大批零部件企业合并，组建成一家大型股份制企业集团公司。整合之后的通用，竞争力明显优于封闭运营的福特公司，这导致福特从全球第一位置上节节败退，直至1927年停产。以通用汽车当年的模式为参照基准，我们推出了嘉陵改革方案。其要点是：
第一，将周边的八家专业化协作厂与嘉陵吸收式合并，成立嘉陵集团股份有限公司，原来的所有者均转为该公司股东，形成一家专业生产摩托车的大公司。
第二，在各方股比上，综合参考净资产与合作经营期的利润分成比，并以后者为主，确定各方资产总额和股份比例。当时，在这个问题上有过很多争论，由于主持项目的孙寿彭书记非常善于平衡各方关系，加上又有蒋老亲自督战协调，很快解决了各方的利益冲突。至于各级政府之间的税收分成比例，也是仿效产权方法，按原有基数进行了互相妥协的变通让步，形成了股东与政府间的双重平衡。
第三，嘉陵方案的最大难点是重组整合后的内部组织结构与管理方式。我们主张，在内部实施一套统一的大公司管理体制：建立科学的治理结构，实行所有权与经营权分离的运营体制；按照专业化分工的原则调整和改造原有部门，推行事业部制的专业产品生产；规范企业用人机制，统一内部薪酬分配体系。方案的实质是通过股份制试点进行收购兼并，同时又在换股重组的基础上探索管理提升之道。
嘉陵改革的矛盾冲突与功败垂成
嘉陵改革方案很快得到机械部和重庆市批准，中国嘉陵工业股份有限公司（集团）于1987年正式成立，孙寿彭任董事长，郝振堃任总经理。
嘉陵集团股份有限公司运营期间，积累了大量股份制企业与集团化公司的管理经验。这是我们第一次经历多元股权的公司董事会体制，也是我们第一次了解董事会与经营班子的关系结构。同时，嘉陵也让我们第一次看到了收购兼并后的重组整合冲突。如，重组中的文化整合、人事安排、福利待遇、管理方法，等等，这些实践比之前所经历过的都要复杂得多，也丰富得多。
但是，嘉陵的试点最终意外夭折。三个矛盾导致机械部发出明码电报终止了试点。事后，我碰到嘉陵公司内部的很多人，听到很多试点失败的原因分析。
股份制试点开始之后，先是重组各方的福利待遇出现冲突。原来的一批小厂待遇很低，一旦拉平收入，公司的利润大大降低，原来的股比分配的基础就发生了重大变化，新的不平衡由此而生。
同时，重组以后的内部资源调整和人事权力变化，都使原有的权责关系发生明显错位。嘉陵的经营团队认为重组是嘉陵合并协作企业，而各小企业又认为他们也是股东，各方都是平等主体，企业管理的心态错位很大。
最后，条块分割的体制对试点产生了致命的瓦解作用。各方政府主体把原来的行政习惯带入了市场化的股权管理，随意用权力指令性的传统方法干预企业运营。
基于上述矛盾，嘉陵董事长与总经理的矛盾开始发酵。尽管张劲夫与蒋一苇多方协调，仍然难以解决如此多的细节冲突。最后，机械部以影响企业正常运营为名，终止了这场试验。
悲剧者与奠基人
孙书记是这场改革的悲剧式探索者。当时，我们作为改革方案的制定者，感情上绝对是倾向于他的。用正常的思维方法推论，嘉陵改革如果没有夭折，公司上市应该排在最初上市的前十名，重庆本田合资汽车厂应该早于广州标致和上海大众建成，并最先实现国际接轨。
但是，从另一层面来看，郝振堃依靠机械部的支持，迅速终止了这场复杂的政治争执，以快刀斩乱麻的方式平息各种矛盾，按稳妥的方式快速发展摩托车产业，在自己专长的摩托车领域不断升级改造、不断提升扩产，避免了嘉陵继续陷进条块政府的冲突矛盾之中。如果没有他，在当时政企关系远未理顺的状态下，各种冲突难以解决，嘉陵不仅无法效仿本田，而且将会坐失摩托车的发展机会。从这个意义上讲，郝振堃是嘉陵的一个奠基人，在80年代末90年代初是一个成功的企业家。因此，2008年改革开放30年中国经济百人榜的评选，他也当之无愧地成为109位当选者之一。
嘉陵的股份制改革带给我们的思考是多方面的。它不仅让我们了解了股份制在收购兼并中的重要作用和重组整合的技术方法，同时也让我们明了，这场重大并组的失败主要不在技术方法，而在政治生态。迫于资源与产业升级的压力，联合重组本就迫在眉睫，也是解决当时最棘手的资源短缺和扩张瓶颈的最佳途径，但现实利益的种种阻力却使改组者不得不采用兼容政治管理和经济管理的双轨制方