可，以使他们能够得到足够的激励。
六、管理团队成员行为
(一)团队内部冲突管理
团队总存在着许多导致团队冲突的潜在根源，一旦有了冲突的起因，冲突就会产生。冲突不仅存在于团队之间，而且也存在于一个团队内部。
1冲突的根源及表现
大多数人认为，团队内部的冲突必须加以管理和解决，但是一些专家学者认为，这些冲突是团队生活概念的本质，他们将这种冲突视为一种内在矛盾。他们认为，团队生活中存在七种自相矛盾、进退两难的方面：身份、开放、信任、个性、权威、退化和创造性。
(1)身份冲突。因为人与人是不同的，所以团队必须把具有不同技能和不同观点的成员统一起来。但是与此同时，团队成员也常常感到群体降低了他们的个性。
(2)开放冲突。如果团队追求成功，那么团队成员必须开放自己的内心世界；但是出于对遭到其他团队成员拒绝的担心，团队成员通常仅公开别人可以接受的想法。
(3)信任冲突。为了在团队内部建立信任关系，团队成员首先必须信任团队；但与此同时，团队也必须信任自己的成员，因为只有相互信任，信任关系才能得以建立。
(4)个性冲突。团队的实力只能建立在团队成员个体实力的基础之上；但当成员全身心投入工作时，则会感觉到自己的个性已经受到威胁。
(5)权威的矛盾。团队的力量源于构成团队的个体的力量，但是当个体加入团队时，团队成员因为把自己的力量供团队支配而减少了个人力量。
(6)退化冲突。尽管个体在加入团队时，总是希望比加入团队前拥有“更多”，但是，团队却希望个体付出更多(拥有更少)，从而使团队获得更多。从这种意义上看，团队退化的压力阻碍了个体追求进步的愿望。
(7)创造性冲突。尽管团队为了生存必须进行变革，但是变革在创造新事物的同时，也意味着对旧事物的摧毁。因此，任何拒绝“摧毁”的努力，都会限制团队潜在的创造性。
如果一个团队不能利用这些矛盾和冲突中的积极因素，那么它就不可能成长与发展。所以，店铺应把冲突视为团队固有的特性，理解冲突的存在是客观的，以一种辨证的观点来对待冲突，注意和分析冲突的不同性质，进而有效地管理冲突，激发员工工作积极性，实现团队的高绩效。
2如何处理冲突
当团队发生冲突时，首先要对冲突的性质进行全面细致的分析，然后根据冲突的不同性质，采用适当的方法，有针对性地加以解决。
(1)托马斯冲突处理模型。托马斯认为，解决冲突的方式有五种典型的方式，见图8-2所示。
冲突处理模型①合作型，又叫交涉与谈判型。主要由双方派出代表通过协商解决冲突，双方的意图是澄清差异，求同存异，以谋求共同的解决方法。
②回避型。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它，使其不了了之。
③竞争型。这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突双方均认可强权关系。
④克服型。做出自我牺牲，迁就对方。
⑤妥协型。双方都放弃一些应得利益，以求共同承担冲突问题。
应当说明的是，这五种处理冲突的方式对个人来说，各有各的偏好，在特定情况下，无好坏之分。
(2)互助解决法。又叫仲裁法，指当冲突双方经过协商仍不能解决冲突时，就需要有第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁，促使冲突得到解决。
(3)权威解决法。当冲突双方通过协商不能解决，又不服从仲裁时，可以由上级主管部门做出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级决定或命令。这种方法在情况紧迫时有其特殊的作用。
(4)目标升级法。所谓目标升级法就是在现有目标基础上提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的，从而在实现共同目标的过程中逐步缓解对立情绪。
这种方法实施起来有一定难度，首先，要冲突双方互相信任，充分合作；其次，目标要定的适中，具有可行性，切合实际，因为人总是比较现实，往往只顾及现在及眼前的利益，所以目标究竟该定多高，对每一个管理者来说都是一个不小的难题。
(二)团队沟通
团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。沟通的含义是，在特定的情境或环境中，两个或两个以上的人利用言语的、非言语的手段进行协商谈判以达成一致的意见的过程。
团队沟通过程很复杂。如果你想发表一个论点，你必须意识到团队中不同的人可能对此有不同的理解；另外，团队中的每个人对其他人都会产生影响，