期望理论认为，人的主观要求决定了他的行为、行为方式。要调动一个人的积极性，应该从其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑。换句话说，每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率。如果他对有关方面的期望概率高时，就能激发自己的积极性，竭力去从事某项工作；反之，激励力就小。
激励的期望概率模式选择性行动成果的强度是指一个人对选择某一行动(或从事某一项工作)所导致的成果或报酬的渴望程度。选择性行动成果的强度随各人需要的不同而不同。期望概率是指一个人对某一行动导致的报酬或成果的可能性大小的估计和判断。当然，期望概率越大，对员工的激励力也越大。
激励力是直接推动和驱使一个员工采取某一行动的内驱力。只有高的行动成果强度和高的期望概率，才能产生强大的激励力，两者缺一不可，而且是乘法关系。
因此，要达到真正激励员工的目的，管理者必须注意：根据组织的目标和工作任务的需要，并结合不同员工的不同需要，有针对性地分配工作任务，并提出具有吸引力的报酬，以增大员工选择行动成果的强度；管理者许诺的报酬一定要兑现，并为员工的成功创造一切条件，以提高员工的期望概率。
(二)洛克的目标理论
美国心理学家洛克于1968年提出目标理论，他强调目的、目标在行为中的作用，认为人努力达到目标的意愿是工作动机的主要源泉。在目标设置的管理下，有六种任务——目标属性影响工作效率。
1目标必须具体
这是指当员工在具体目标下工作，工作绩效要优于目标模糊的情况。这主要是因为在具体目标的指引下，员工不需要再摸索怎样才能做好工作，角色认识清晰，对自己的责任、工作都有明确的认识。
2目标应有难度
目标难度也可以促进生产率的提高。目标难度增大，员工达到目标的努力也在增加，但难度的增加要合适。
3参与设置目标
一般来说，员工参与目标的制定，使他看到了自己的责任和价值，对工作兴趣也会提高，一旦达到目标，又得到了一种满足感。此外，员工参与目标设置，能提高对目标的理解，并使员工较易于接受该目标。
4及时进行反馈
显然，目标过程的反馈可以把员工干得好坏的情况反馈给他们自己，帮助他们保持自己的行为不致偏离预设轨道。此外，反馈还能激励他们做出更大的努力。
5员工彼此竞争
在彼此竞争情况下员工会比无竞争的情况下干得更努力。但是，有时竞争也可能带来消极影响，如在竞争中可能只注重产量，而忽视质量。
6目标应有可接受性
这是指人们同意和接受任务目标的程度。
目标管理法(MBO)是目标理论在实践中的应用，这是一种著名的管理技术。这种技术的具体做法如下：
(1)目标设立。先设立总目标，然后将其层层分解，具体到每一个人。目标要订得尽可能具体，但是目标的数目也不能太多。
(2)过程管理。用一整套管理控制方法去实施目标。主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所订的个人目标，具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样。
(3)进行评估。对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，同时为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段激发人们为完成更高目标而努力。
(三)斯金纳的强化理论
强化理论由美国哈佛大学教授斯金纳(BFSkinner)提出。该理论的主要内容是，被强化的行为将会重复出现，而没被强化的行为不大会重复出现。例如，当员工表现出色时增加他的薪水，这个员工将会继续努力工作。强化理论强调个人行为的结果主要取决于他被强化和激励的程度，而个人动机是相对次要的。按照强化理论，只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测人的行为的目的。
在管理实践中，常用的强化手段有三种类型，即正强化、负强化和消退强化。这些方法可单独运用，也可结合运用。行为强化不一定用报酬奖励的方法，也不一定必须用正强化。例如，对于某些员工工作拖拉问题，如果管理部门过去并没有规定员工不能迟到，因此希望员工避免无纪律性的行为就只能采用回避强化的方法。类似地，当推销员的销售量下降时，降低他的工资便是一种负强化。此处，所谓负强化是使员工停止目前他所习惯的某种行为，改变其行为方式。
对于负强化方法的最终效果究竟如何尚没有科学方法确认。使用惩罚手段抑制一种行为的时候，负强化的作用通常是恐惧和退缩，因此，在更多的研究成果出来以前，负强化方法在组织中的实际使用要非常小心。
三、状态型激励