员造成种种偏见，不利于面试的进行。
(三)面试的规范化
要运用一个有程序的结构形式，而不要运用一个没有程序的散漫形式，这样才能够自始至终比较一致地对每一个应聘者进行面试。
(四)围绕工作内容进行面试
在面试时要尽量提与工作有关的问题，主要包括工作的知识、人际关系、心理素质等。
(五)运用标准的评分表
在面试以前，首先应该制定好客观的标准答案，在面试时就要运用标准的评分表来给每个应聘者进行评分。
(六)要及时记录每一位应聘者的表现
有的面试人员认为应当在面试结束以后，再对每个应聘者进行评分，其实这时面试人员已经遗忘了很多信息，因此只有一边面试，一边记录才能够把全部信息尽可能多地记录下来。面试人员可以运用一块面试控制板，把有关的要点、目标、要求、程序、需要提的问题写上，这样就能够保证面试规范化，同时保证面试后的评价有据可循。
(七)培训面试人员
面试人员一般应该是企业中的高级管理人员，或者是有关的专家，应该抽出一定的时间对面试人员进行培训，主要是提高面试人员接受信息的能力、评价信息的能力、观察行为的能力、综合分析的能力、运用标准答案的能力等。
招聘录用与评估
经过对应聘者几轮的测试选拔之后，接下来就是对基本合格的人选进行最后的录用了。
一、录用的基本原则
通常来说，对最终人选做出录用决策必须遵循的基本原则有以下几个方面：
(一)公平竞争原则
凡是符合录用条件的人员，不能因为其民族、个人身份、性别、信仰、婚姻状况等原因而在录用上予以歧视，或让其享受特权。同时，对合格人员应该采用竞争录用，也就是说，最终的被录用的人员数量应少于经选拔合格的人员数量。
(二)能力优先原则
在合格人选的基本条件都差不多的时候，以往的工作经验和工作绩效应是决策时所看重的条件，也就是说，在其他条件相同或相似时，工作能力优先。
(三)动机优先原则
在合格人选的基本条件及工作能力相当时，应聘人希望获得这一职位的动机强度，则是决策时所注重的又一个基本点。研究表明，个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个因素。如果两个人的能力基本相同，积极性却大不相同，那么，最终的工作绩效会因工作积极性的不同而不同。
(四)岗位与资格相当原则
即应挑选岗位要求与应聘资格相当的应聘者。在坚持平等竞争、择优录用原则的同时，要注意谨慎录用那些过分超过任职资格条件的人。一般而言，任用一个知识、经验、技能和素质水平远高于工作要求的应聘者，未必是一件好事，因为录用后他的要求(包括工资待遇、工作条件与环境等)过高，流动的可能性也增大。这里讲的是慎用，并非简单的不用，而是要与应聘者的工作动机和素质等因素密切联系进行判断和决策。
二、录用的基本程序
人员录用过程就是不断收集信息、进行筛选、做出取舍的过程，它包括一系列具体步骤和程序。
(一)审查求职者，进行筛选
这个程序是对求职者的求职申请表和个人简历进行调查，只是一个“粗筛”的过程，用于迅速排除明显不合格的应聘者，以利录用系统更有效地运行。由于应聘者所提供信息种类和数量不同，对求职申请表进行审查筛选也并不容易。在审查筛选过程中，应根据与工作相关的维度的重要性和可衡量性挑选维度，根据所挑选出的那些维度对应聘者进行筛选。同时，还应统一标准，做到公平审查，以保证这一程序的可靠性。
(二)针对性的选拔面谈
这个程序针对特定工作提供十分重要的行为信息。面谈可有一次或多次，具体依评价人员的数量、需录用人员工作的重要性以及准确评价应聘者的难度而定。
(三)测试和甄选
这个程序通过一系列科学、客观的手段了解应聘者与工作有关的各方面现状及发展潜力，该程序有多种形式和内容的考试与测试。不同的职位对任职者有不同的要求，因此，所进行的考试和测试也不尽相同。
三、录用的决策模式
单一预测的决策模式和复合预测的决策模式，是店铺企业在制定录用决策时，通常采用的决策模式。
(一)单一预测的决策模式
单一预测的决策模式是指从诸多应聘者中为某一种工作或某一类性质相同的工作选择一个或者若干个任职者的决策模式。简单地说就是一种一一对应的模式。这种决策看起来似乎不难，但实际上难度很大，因为它要求店铺企业在招聘过程中，在较短的时间里从许多合格人选中选出最