成课程进行公开授课，并让质量管理部门对员工作访谈，采集他们将工作流程优化的经验，最大限度地将员工的隐性知识记载固化下来。
③学习工具策略
企业日积月累的显性知识只有被员工吸收成个人知识，才能给企业带来价值。所以，运用学习工具策略，使组织的显性知识转化为员工的隐性知识尤为重要。在转化过程中，员工的知识基础得以扩大，从而能解决更多的问题、承担更复杂的任务。
法主要包括公布规章制度，进行教育培训，并定期进行考核，在反复宣讲、实际操作中让后进者学到优秀者传授和组织积累的显性知识，至于学习型组织的具体操作可以参看本章第三节。
④文件管理策略
图书馆是人类最大的将知识固化的资源所在，组织也可以建立自己小型的图书馆，在知识的海洋中各取所需，使在学习过程中形成的各类知识系统化。此处，文件管理工具与知识中心是常用的工具。对于前者，开元建立了“文件出入馆”(虚拟管)制度，资料的出入都需要签字或口令认证，以防止管理的混乱；对于后者，开元成立了知识小组，以推动组织知识的分享和扩展。
开元公司通过以上策略建立了适合自己的知识结构体系，支持企业战略和营运目标的实现。此外，开元的员工也凭借企业独有的知识体系，更新其旧知识体系；他们再将应用中获得的新知识，转化为组织知识，扩张企业的知识基础。于是，组织知识在螺旋上升中更新。在这个组织知识的回旋过程中，企业获得了竞争力。
(3)明确个人在团队中的角色让团队成员认清自己角色，合理发挥个人职能、根据英国教授梅雷迪斯·贝尔宾多年研究的结论认为，在中层、基层企业和事业单位中，具有典型意义的团队角色共有如下8种。
①协调人。协调人又称主席是领导群体组织工作的主导者。协调人的显著特征是他时刻想着目标，他理应才思敏捷，但不是绝对的聪慧。他的特点与众不同：办事严谨，有条有理，以自我约束为基础；他有一种人们所说的超凡勉力，去激发别人的忠诚和热情；他能够不借助权威而征服别人；他是支配者，但这是在宽松和谐的气氛中的支配者，必要的时候也可以果断拍板。
他清楚地知道集体中每个成员各方面的长处与不足，他注意他们做什么工作最好。他意识到必须尽可能有效地使用大家的才智，这就是说，他要确定他人在集体中的角色、工作范围，还能看到工作空隙、漏洞，并采取措施予以弥补。可以说，他是团队的主干。
②智多星。智多星又名创造者，是领导群体中必不可少的成员。在改进一个无效力、无独创性工作集体的绩效时，最好的方法之一是把“智多星”这个角色移植进去，智多星是“团队”的基本思想、创见和提议的源泉，他是思想者。他是集体中最富于想像，也是最有智慧的成员。如果工作集体陷入困境，很可能由他率先寻求解决问题的全新方法。他更关心重大的问题，关心问题的主要和基本方面，而非问题的细节。所以他容易忽视细节并因此而犯粗心大意的错误。
③塑造家。塑造家领导群体中的骨干成员。贝尔宾认为，如果说协调人是社会型领导，那么塑造家可以被看做是任务型领导，他的主要作用是把“团队”的工作任务具体化，在讲话中他总是在寻找一种模式，企图把思想、客观环境和实际条件考虑纳入其中，得出惟一的可行方案，并尽快做出计划，付诸行动。
④监督员。监督员在一个均衡的工作集体里，只有智多星和监督员需要高智商，与智多星相比，监督员有点冷血气质。他性格严厉，不爱激动。他的贡献在于冷静静、慎重地分析问题而不是提创造性的建议。他不大可能提出启迪人心的好建议，但他很可能终止一项使集体误人歧途的方案。即使他生性爱批评而不爱创造，但这只是在他看到了计划和论据中的缺点时才这样，他不是为批评而批评。他下决心时缓慢，喜欢对问题深思熟虑，在工作集体中他是非常客观的。
⑤信息员。信息员大概是工作集体成员中最容易博得他人喜爱的人。他很随和，交际广泛，容易产生新兴趣。他的反应倾向积极、热情。他办事热情、干脆利落。在“团队成员”中他是一个跑外并给组织带回信息、思想和发展设想的人。他使工作集体不至于停滞、僵化和与现实生活失去联系。
⑥实干家。实干家是实际的组织者。他将决定和策略变成明确有易于管理的任务，使人们确实能接受并予以实施。他关心的是“什么是可行的”，他的主要作用是把“团队”的计划变成可行的方案，把目标分门别类，有条不紊地加以贯彻。交给他一项决定，他会拿出日程计划表；交给他一组人和目标，他会画出组织图。他工作有效率、有系统、有条理，但有时缺乏灵活性。
⑦凝聚者。凝取者是工作集体中最敏感的人——他最了解集体其他成员的私生活和家庭琐事，最了解个人的需求和忧虑，清楚地感觉出组内潜在的情绪。他是内部信息的积极沟通者。他招