①形成阶段
形成阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品怎么样?每个人都急于知道他们能否与其他成员相处得来，自己能否被接受。
为使团队明确方向，领导者一定要向团队说明目标，并设想出任务成功美好前景以及成功所产生的益处；公布团队的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。领导者在这一阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作流程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作等。所以在这一阶段，对于团队成员采取的激励式主要为预期激励、信息激励和参与激励。
②震荡阶段
这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。
震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
因此在这一阶段，领导者要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制使其自行消失。这时，对于成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。
③正规阶段
经受了震荡阶段的考验，团队进入了发展的正规阶段。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。
在正规阶段，领导者采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发挥每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队员之间互相沟、相互学习的环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励。
④表现阶段
团队成长的最后阶段是表现阶段。这时，团队积极工作，急于实现目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授授。如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识技巧在团队内部快速共享。
这一阶段，领导者需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩、如果实行进程落后于计划进程，领导者就需要协助支持修正行动的制定与执行。这一段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。
当目标达成后，团队又将启航进入新的旅程，在工作对象或团队成员方面都有所变动，因此又循回到第一个阶段，领导正是在不同时期都适宜地“插上一脚”，关注团队的发展动向，使它的成长方式能够沉淀下来，形成一种制度，一种模式，减少卫队化的可能性。
(2)采取多重策略固化团队知识，其次就是在组织中固化知识，用制度“存储器”将组织所需要的知识永远保存下来，以此缓解因为团队卫队化、全体一走了之而给组织带来的强烈冲击，这种知识管理形式源自1997年，英国石油公司的CEO约翰·布朗在公司内部推行了一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程等手段，来改善公司的业绩。1998年，该公司因此增加了将近7亿美元的收益。从那时起，这种知识管理项目一直是企业界最热门的话题之一。
现代管理中一般将组织知识分为两种：隐性知识和显性知识。前者通常是主观知识，不易口语化或形式化，而是隐藏在人们脑中，透过人的行为、经验、习惯才能表现出来的知识；显性知识则具有语言性与结构性的特点，可以进行编译。显性知识只是组织知识的冰山一角，而以解决问题的有效方法、各类关系络、个人及团队的专长、经验等为载体的隐性知识，才是企业真正的知识资产。如何最大限度地开发这种隐性知识，从事软件研发领域的开元公司走出自己的管理之路：
①原动力策略
隐藏在员工头脑中的知识是员工生产力最初的来源。原动力策略是让员工分享各自的经验和心得，使员工的素质得以提升。这有点类似古代的“师徒相承”，只是分享者在地位上是平等的。从组织学习的理论看，这种策略可使隐性知识与隐性知识形成互动，开元公司通过设立休息室让员工们开放式交流，就分歧问题举行会议讨论，或者开辟电子信箱，上论坛给大家以更广阔的交流空间。
②创造力策略
创造力的提升来自知识应用，而隐性知识的外化为显性知识的程度决定了知识能否被最大化地利用，鼓励员工施放自己的创造力，就可以在企业内部离效率地分享隐性知识，并固化为组织知识。在开元公司，它通过工作日忘使员工将自己的工作经验数据化、书面化，并安排专职人员从事制度、工程文档的编写和修订工作，同时还开课授业，让员工将自己的专长设计