，它的梦想是能够青出于蓝而胜于蓝。为此联想在多年实践中摸索到了提升内力的法门：不断总结、不断创新、系统思考、不断实践。
(2)学习应以客户为目标
整个市场的竞争态势已使组织必须以客户为中心进行学习。打个比方，原来的组织就像是一列炎车，它按时出发，按站停车，而中途有旅客要上车或下车，那是不会停的，即使他们也是客户。现代的组织就像出租车，随着组织服务意识的强化，对于“出租车司机”的要求也比“火车司机”高，火车司机只要懂得按线路驾驶就可以了，而出租车司机不仅要懂得驾驶，还要懂得道路、景点、地理、各线路客流量的大小等等。这样，原来的组织流程和形式都打破了，个人角色也在转换，新的运作模式下每个人都需要重新学习，而且，组织学习的目标也更明确，就是要奔着为了满足客户的需求而去。
比如西门子，它以前的客户服务是由不太懂技术的接线员接听客户的咨询投诉，记录下来，然后转变给工程师提供服务；现在转变为，工程技术人员就在线上，接到客户的咨询后，立刻可以为客户进行分析，许多问题都可在线上进行远程诊断，立刻解决问题。由于工程技术人员直接提供服务，很多新的问题便可以得到及时地发现，许多创新的主意便更快地从基层提了出
(3)学习应因地制宜从实际需要出发
目前中国的管理经验多是直接借鉴美国、日本的成功案例，这其中忽略了本土的现实环境以及经年累月的中国文化背景，因此令人常有纸上谈兵之感，以文化传统为例，若用象棋、围棋、跳棋比之中、日美三国，粗略地我们会找到一些相似点，比如象棋中的一方走出跳马一招，另一方为防御对方的进攻，会使出绊马腿一招。对比之国内一些企业来看，比如两个能人之间竞争，会想办法拆对方的台，以显示自己的本领高强。在围棋的对弈中，要想取胜，不会靠单个棋子的力量，而是合纵连横依赖相互之间的配合。这与日本企业中的团队配合很相似。而跳棋要想致胜则要另辟蹊径。这种方式与美国企业求新求变有相通之处。除了历史的原因美国和日本的不少企业在构建学习型组织方面走在了前面，也有文化方面的因素，而在中国一些国内企业中的人事倾轧是建立学习型组织的很大障碍。