因此，在培养学习性组织时，一定要重视自己的现有资源和实际需求，就如海尔培训工作的原则：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。也就是在培训中应让员工找到适合自己兴趣方向的路，再执着地走下去。
(4)学习应保持内部平衡，发展后进
许多企业的学习是派出一个人去参加某一项培训，结果培训的人学到了许多新知识、新技术、新观念，也抱着很高的期望值回来要创造业绩，但回到原来的工作岗位却发挥不出来，因为整个工作环境并不能提供必要的支持，任何个人在培训中学到的新知识、观念在脱离了一定必要的支持环境，当然是难以施展的这就如著名的木桶理论，一个团队的绩效并不取决于最高的木板，而是最低的一块，因此。培训要像工作一样，整个团队一起进行，当所有的成员都掌握了共同的知识、共同的语言，在这基础上才能交流，才能分享想法，学到技巧。
在松下公司，课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，他们设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，为了适应事业的发展，其人事部门还同时制定了社内留学制度和海外留学制度。
(5)学习需要以信息技术为运作平台
许多大组织在创建学习型组织过程中，都认为内部的森严等级是创建学习型团队的大敌，因为它妨害内部人员之间的深度交流和信息的及时沟通，意识到这一问题的组织，会把机构的“扁平化”作为改革的首要任务。90年代中期，以计算机和络通信为标志的信息技术开始广泛进入企业、学校和家庭，人与人之间的相互沟通的技术障碍不复存在，职工的学习也就更加灵活，有效，在深广度上都有所拓展这方面，LG公司一直走在前面。它设计了以络为基础的学习软件，活用络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》，培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG有全球性的Intel联，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国的员工可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。
当领导在组织中营造并实施起理想的学习型团队时，它带来的不仅是操作上的高效运转，而且其中的每位成员在学习中都逐渐成熟，真正实现了“自我管理”，即对组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系的理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神，等等。
这样的学习型团队最大的特点在于其他组织的不可复制性，因为它的凝聚力，目标都是在本企业土生土长的，而它的成长也如希腊神话中的大力士一般离不开脚下的大地母亲的支持，最终，它作为中坚力量可以推动整个组织在激烈竞争中仍旧持续前进。
树团队魂众志成城
在日常工作、生活中，我们常常会看到这样一些现象：有的团队内部，人与人之间勾心斗角，矛盾重重，干的不如看的，捣蛋的整肯干的，这个团队的目标再宏伟，再有吸引力，人们也不想多呆一天；而另一些团队却相反，成员间和睦相处，互相帮助，关系和谐，能很好地完成工作任务；有的团队活力旺盛，处处充满生机，有的团队则如一潭死水，没有一点生机。
这其中最大的问题就在于团队是否存在令大家众志成城的灵魂建权，而这样的“灵魂”是指团队与成员的某种“心理契约”，(这种“心理契约”是存在于员工与组织之间的隐性契约，其核心是员工满意度。)即团体能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也愿为组织的发展全力奉献，因为他们相信团体能实现他们的期望。
1建设团队灵魂的意义
在21世纪，组织与员工之间的关系需要靠这种新的游戏规则来确定，一方面要依据市场法规确定员工与组织双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求组织与员工一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。组织要关注员工心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在组织和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主