上实现自我管理，以自觉和理性代替传统的“大棒加金元”。
(5)学习是职工工作观转变的需要
每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，而在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。
因为随着社会的发展、物质的丰足，人们的工作观正逐渐改变。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪（DanielYankelovich）所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”的工作观（工作是达到目的的手段）转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司（HanoverInsurance）总裁欧白恩（Bill0'Brien）说：“当你工作两天所赚的钱比你的父辈们工作一周挣的钱还多时，大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。”这是促使人们朝向学习型组织迈进的深层次的社会动力，而这种变化也是工业社会演进的一部分。
基于以上原因，世界各地刮起了一阵阵的学习风：如美国的福特汽车、通用电气、摩托罗拉、科宁、AT&T、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福等，正朝此目标迈进，并取得了明显成效，我们从韦尔奇的成功史就可窥知一二。在国内，国家经贸委曾多次推荐国有企业推广运用，江泽民同志在2000年的亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上提出了中国要构筑终身教育体系、创建学习型社会的要求，紧接着，北京、上海、重庆、大连、深圳等一些大城市纷纷提出了要创建学习型城市的目标，一大批具有前瞻性的国际知名企业也纷纷扛起了创建学习型团队的大旗。
2学习型团队新点
合格的学习型组织标准为何，学界众说纷纭，只因组织的侧重点和发展方面不同，不过它一般应具备两个主要特征：一是所有成员都不断地运河掌握新知识；二是能够在团队中实现资源共享，最终要达到的目标。总的来说，就是置于组织成员，总是以集体价值观凝聚人，以共同愿景激励人，以自我实现满足人；置于社会，学习型组织总是以共同合作认知社会，以组织学习适应社会，以系统开放融合社会。
3建立不可复制的学习型团队要建立这样的学习团队
（1）首先要领导者通过行为改变观念，成为一个学习的楷模，如果领导在平常与员工的交流中经常讲出一些新东西，员工自然会发觉有差距，有学习的紧迫感，如果领导者讲出来的东西总是老三篇，当然难以影响员工投入学习。或者可以通过一些管理游戏的训练，比如有一个团队合作“穿越雷区”的游戏，前面踩雷的人把地雷所在的位置记得越清楚、向后来者讲得越明白，团队便越能迅速通过雷区，这让员工明白到错误并不可怕，而互相分享错误教训才是团队的最大利益所在；（2）二是需要人力资源部门不遗余力地推动，建立激励员工学习、分享经验和错误的机制，把它与绩效考评挂钩，与职业生涯规划相配合，创造一种互相学习的风气，一种鼓励向上的企业文化；（3）三就是有足够的资鑫保证，用于员工培训计划，购买书籍资料，建设内部上学习平台等等。
再具体介绍团队学习中应当把握的一些原则，比如目的、化、个性化，信息化，以免有的领导在实施中手足无措，盲目附从大流。
（1）学习的多维度
首先是学习内容的多维度。
在一个团队中，每一个人由于其成长经历、受教育程度、工作经历等人生经验的差异他们所掌握的知识是完全不同的，有时差别大得惊人；其次每个人获取信息和知识的渠道、方法不同，获得信息和知识的能力也有巨大差异。这些差异连同个人个性和能力的不同也导致他们利用住处和知识的能力不同。
在团队中每个人所拥有和能够利用的知识是不尽相同的：一般把个人所拥有和可以利用的信息和知识叫作个人知识，把已经向社会公开的，可以通过图书、报刊等文献获得的知识叫作公共知识。在一个团队中除了可以获得和利用公共知识之外，还存在着仅能供这个团队开发利用的知识，它可以在团队范围内共享、传播和使用，但不特别鼓励或者禁止向外传播，这种知识称之为团队知识。在团队学习中，这些知识应当是并重的。
其次是学习途径的多维度，以联想为例，它的学习方式很有特色，一是向合作伙伴学习，二是向其他行业求教，三是从自己的经验中学。
为了跑赢全球化的这场“马拉松”比赛，联想向惠普学渠道策略和财务控制，向Intel公司MAI课程培训，向微软学习研发方向和方法，向GE和摩托罗拉学习“六西格玛”管理方法，向麦肯锡学习战略规划。同时，联想经常在内部召开学习研讨会，对世界级优秀公司的经验和竞争优势进行分析，不断找出自己的“短板”，尽可能快地把它补齐。
但紧跟领跑者并不是联想的最终目的