尤其是在2002年的世界杯以后，希丁克是韩国传媒上被提及最多的名字。他在接手韩国足球队18个月之后，把韩国队带进世界杯4强，实现了韩国人48年未曾实现的梦想。韩国人称赞希丁克在比赛中以“出奇的用兵和卓越的战术为我们赢得了期望的胜利”，而韩国的工商界和金融界也掀起了一股“学习希丁克”的热潮。其实，希丁克从来不过分强调个人的力量，而把足球的胜利当作是足球队全体的胜利，因而在与葡萄牙队的最后一战中，希丁克大胆弃用在韩美之战中有过失误的韩国足球名将崔龙洙。
卓越的领导往往能够建立起令人欣羡的团队，作为自己的左膀右臂，机动组合，增强弹性空间，从而形成百胜之师，如美国专栏作家沃尔特·李普曼撰文哀悼富兰克林·罗斯福总统时写道的：“能够在离开后还能在别人心目中留下继续完成任务的信念与决心，才是真正通过最后考验的领导人。”一位领导人所能获得的最大报偿——也是一位领导人所能留传的最佳礼物——就是有一组才气纵横、自信十足却又合作无间的组员们，且他们自己已准备好担任领导者的角色。
拆墙开渠内部交流
1开通交流渠道，让团队信息畅通无阻
现代组织及其引领下的团队正随着时代大潮快速步入知识经济时代，以人为本的理念已然成为岿然，不动的真理、劳动力尤其是具备专业知识的劳动力，或者比如经济活动四要素之一的“企业家才能”，越来越成为组织经营管理的重点。
在团队中，成员随着目标的变迁而不断聚合，如何实现成员间的融洽相处，默契配合，是令导者应当关注的问题、尤其是对于作为组织中坚力量的专业知识型人才，与非专业人才相比，他们对自己的业务比他们的上级或同事更熟练，因此领导对这些人的使用之道，不应是上下级关系，而应是伙伴关系；不是通过发号施令，指挥他该干什么和怎么去干，而是要通过沟通、协商、引导，了解他们的价值观，以及他们对事业的理想，以便为之创造一个有利于调动他们积极性的机制和环境，使之能自觉自愿地发挥和贡献他们的聪明才智。
有的领导置疑说这样的“低声下气”会不会有失威信，以后说话就没人听了，其实这是对威信的误解，正如本书第六章用权篇所说的，树威不过是一种达成组织绩效目标的手段，保持与下属的距离也是为了能够令行禁止，但这非意味着在领导与团队成员间建起一堵“柏林墙”，从此天上地下，分属不同的阵营。报告了，领导也不愿听或不愿相信下属意见，最后造成麻烦或不好的结局。这并非是说对于下属的建议，领导者每次都必须接受，而且没有讨论的余地，而是说，领导不要怕下属提出意见，即使是以强烈的措词表达。因为这也表示出领导者在建立明确的渠道，保证能接受到这项信息。
当然，是不是一定要这样做，还要看领导本人对待提出建议者的态度。假若作为领导只希望接受和自己想法一样的意见，那他就根本接收不到真实意见。并且，假若只有那些和领导意见相同的人得到升迁，那么，不会有多久，下属全都会是附和与阿谀奉承之人，而那些最好的人才很快就会外流。
因此，领导必须随时检查接受建议的渠道，让渠道通畅无阻，人们可以随时通过渠道提出建议。领导者会发现，周围有些人无论好意恶意，常趋向于不愿让那些他们认为会打扰或是浪费领导时间的人见到领导，假若领导无意中说出自己是不愿浪费时间的人，那么会真的见不到。
2适应沟通团队有效的心诚
拆除领导与团队成员间的“墙”，完成纵向的交流，只是建设高效团队的第一步，接下来也是更为关键的一步是领导如何调适用队成员之间拉在系，消弥他们之间的一步“心墙”于无形。因为领导在此处扮演的是“第三者”的角色，同时应付两个乃至多个的心态，所以操作上更加困难，如何引渠灌水，这也并非无章可寻，领导可以向团队成员灌输以下观念，不妨先来个“洗脑”。就如松下幸之助每天让员工诵谈公司条规，合唱“戒条”的方法，虽然，不需要那么极端，但可以通过各种潜移默化的方式，比如在奖励对象上宣传大家应该学习的方向，或者以自己为楷模言传身教等，为团队成员开好合作交流的“渠”。
(1)成功不必在我
做什么事都要抱着功成不居的心态，这样心中才不会有骄矜之气。某公司策划部部长因制定一个方案十分成功，使公司不仅转亏为盈，而且流失了80%的客户们又回心转意来和他们合作，公司几乎是起死回生。面对这么大的功劳，他却抱着成功不必在我的心情，当公司犒赏有功人员时，他只淡淡地把所有功劳归之于团队的努力、整体的效率。
有人问他为什么可以如此虚心，明明是记大功，得高额奖金的好事，他却拼命往外推，要团队一起领受这个荣誉。他听了只是微笑不语，因为他了解团队合作的真正意义，自我标榜个人英雄主义的时代已然过去，分享才是最大的激励，也是得到组员认可，尊敬的筹码。