敌人。兵士们眼见房烧了，锅砸了，船沉了，知道打不赢敌人就死定了，所以拼命杀敌，很快就取得了胜利。
项羽不愧为一代名将，他用“破釜沉舟”这种危机激励法，使全体将士认清“事实”，达成“共识”——我们没有退路，只有向前!我们只有打败敌人，才能生存；只要我们克敌制胜，那么整个战局就会逆转；现在大敌当前，而我们的退路已断，看似危险，实含制胜之良机!结果，项羽的将士虽少，但“众志成城”、“锐不可挡”，而章邯的人马虽多，但“人心不齐”，是“乌合之众”，当然不堪一击了。
俗话说“置之死地而后生”。所以，一个领导人若想让一个临死的组织“活”起来，就要想办法让员工们知道自身处于“绝地”的处境。
4危机激励三种成功模式
说了这么多危机激励的好处，归结为四个字，就是“不怕麻烦”，人生百年，任重而道远，领导者的“卓越”之处正在于对困难的预测力和抵抗力，以下介绍一些“折腾”自己和组织的秘方：
(1)末日管理
在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，其中相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业，都曾出现大量的经营亏损。为改变这种状况，各国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了“末日管理”的浪潮。
企业界认为：如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划。启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。
(2)从观念上树立危机意识
在全球化的竞争面前，我们的企业乃至我们的民族时时刻刻都处在危机之中。世界首富比尔·盖茨曾说过“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的企业家就是通过这么一种危机意识创造出了一个又一个发展奇迹。相反的，有很多企业在得到一定成绩稳步发展时沾沾自喜，以为自己到了“耶路撒冷”，对危机丧失了警惕，走向了灭亡的不归路。
使三株跌入万丈深渊的其中一个原因就是：三株人观念落后、缺乏危机意识。1996年，三株在中国范围内建起了最大的市场营销络，“有这样能深入到全国各乡的营销络，别说是保健品，就是白开水也能掐大钱；一些人如是说。成绩大了，问题也就出来了。一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落滋生蔓延开来：晚上逛歌舞厅、进夜总会，白天睡大觉。有一个经理一年没下过几次市场，办事处在什么地方也不知道，连手下一个已上班4个月的办事处主任都不认识。“居安不思危”是三株人最真实的写照。也正是这种陈旧的、没有危机意识的观念，为日后三株的经营埋下了事故隐患，阻碍了三株的发展，迫使了三株的溃败。
而“小天鹅”人在“鹤立鸡群”、“风景这边独好”时始终保持着强烈的危机感。一些员工在企业捧回国有奖后产生了自满情绪，“小天鹅”及时开展了反骄破满活动，同时提出“企业最好的时候，也是最危险的时候”、“今天的成功不等于明天就不能失败”的观念以增强员工的危机意识，还提出“今天的质量是明天的市场”、“只有达到先进水平，才能真正走向世界”的经济理念来充实员工的头脑，使他们保持头脑清醒，并实行“产品有末日，企业也有末日”的“末日思想”强化员工的危机意识，促使“小天鹅”人经常与国内外同行业之间找差距，不断改进其产品，“小天鹅”全面走向市场打下了坚实的基础。
“三株”和“小天鹅”的一败一胜，形成了鲜明的对比，同时也让我们懂得，要想强化全员的危机意识，首先应从全员的观念上入手，只有观念上有危机意识的存在，员工才会在日常工作中用行动为企业注入活力。
(3)人为制造危机
首先可以在顺境中吹几道“逆风”，让下属有朝不保夕，唯有竞争才可维持饭碗”的危机感。比如在自20世纪60年代的日立公司可谓是一帆风顺，效益喜人。但日立领导人敏锐地觉察到，不少员工的进取意识在顺境中衰退，必须给以激励，于是他们采取人造危机的特别措施：1947年9月，宣布因公司境况不佳，有22万多名员工需回家待业一个月，工资拿80％；1975年1月，又决定对4000多名管理人员实施全面减薪，且从上层管理者做起……日立公司采取的这种人造危机的激励措施，使危机意识深深植入每个员工的心中，使公司的经济增长速度超过了它的最强的竞争对