负远大的群体成员来说，追求的不是金钱，而是发挥才能、实现抱负的机会和条件。领导者如果知人善任，就应用其所长，并尽可能为之提供一个施展才能的适宜环境，使其有创造性劳动和发展的自由度。从一定意义上讲，领导者的责任，就是为下属提供尽可能好的实现自我创造的条件，不论亲疏，量才用人，该提拔的提拔，该深造的深造，该重用的重用。如果使下属感到怀才不遇，英雄无用武之地，那就说不上积极性的调动。
(8)分享
作为一名成功的领导，应设法让部属分享你现有的成果，别忘了，分享是对部下的最大激励。
谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。主管这样，部下也如此。当主管晋级加薪之时，别忘了底下为你打下江山的弟兄们，设法让他们也有所晋升，或得到些许奖励，保存他们到更好的职位，这才是对部下最大的激励。此可谓，“己所欲，施于人”。
“一人升天，仙及鸡犬”，当你加官晋级，同时也把你的成果与众部下分享，可以想象，部下会是何等的忠诚，这样的组织也必然是上下一心，齐心合力，谋求更大进步的组织；动力十足，也就必然是一个充满活力的组织，效益不断上升可以预见。
以上八条是领导向下属施放自己的情感，实现组织的人性化管理。但就实际生活而方，情感激励不仅要求领导释放自己的，同时也需要他强化部属情感，比如好胜心，荣辱心，信仰等，从另一个角度对下属进行情感激励。
危机激励破釜沉舟
1危机无处不在，危机激励因此可行。常言道：“人无远虑，必有近忧”。面对变幻无常的外部环境，面对着激烈的、甚至是残酷竞争的组织更是如此：一方面，随着社会进步，新的科学技术不断涌现，人们的消费需求在不断变化，求新、求优、求廉、求异的心理普遍存在，给组织带来新的危机；另一方面，新的市场竞争对手和新的竞争手段不断出现，任何停留在原有水平上的组织，总会被淘汰，这是由客观规律决定的。
在现实生活中，我们都希望每一艘下海的小舟或巨轮能够乘风破浪顺利到达目的地，然而海风、暗礁、冰山仍不可避免地闯入我们的视线。企业在一夜之间陨落已不是新闻。常德事件中一纸死亡责任诉讼书将三株送入了破产的深渊；巨人大厦的三条裂缝将巨人大厦引入了资金周转困难的境地；一个体户拿酒精勾兑假林河酒将林河酒打入了“冷宫”……各种事件屡见不鲜。这种危机在外人看来似乎很突然，而且难以置信，但这已是不争的事实，它的残酷使企业背上了沉重的十字架，重者一蹶不振，轻者伤痕累累。
其实造成危机的因素早已潜伏在企业中，但由于企业经营者对此没有足够重视，总认为自己现在发展的很稳定，就放松警惕不对危机进行有效的防范，而慢慢的走向死亡。当前市场经济有相当一部分企业，在经营中对小事不以为然，觉得只要大事处理好就行了，积少成多，渐渐的雪球越滚越大，以致于在竞争日趋激烈的情况下，有很多企业都是各领风骚两、三年便没落衰退了。这似乎已成定律。究其原因，就是企业缺乏危机意识，不重视危机管理。比尔·盖茨说过：“如果认为自己的企业已经是最好的时候，那么这个企业也就死到临头了。”
因此，面对外面危机四伏的环境，都能够较早采取措施和行动，不断强化危机意识，实施危机激励。
危机激励是一种很有效的激励方法，它的实质内涵是刺激人的“安全需要”，让人“居安思危”，不要“盲目自信”，不宜过早“分赃散伙”，“离心离德”让在安全需要上常怀有“饥饿感”，员工才会更加团结、更加努力，警惕环境变化，迎接未来挑战，领导应该释放给让这样一个“信息”：前途决不会是一帆风顺的，但是困难与希望并存，挑战与机会同在。
虽然我们常说“知足者常乐”，但知足者之所以能乐得起来，是基于当事者对现状的满足。但是，如果整个人类都满足现状的话，社会就不能发展和进步，也就缺乏了个人“常乐”的前提和保障，以范仲淹的话来说就是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。”人们都认为这样的人活着太累，但也只有这样的人才能够承受生命惊涛骇的打击，实现自我价值，因此，存有危机意识是领导不可或缺的。只有比别人先察觉到潜在的危机，才能笑在最后笑得最好。正因为存在这种意识，70年代日本人曾用他们的“经济型”汽车，给美国人“上了一课”：当石油危机冲击西方市场时，美国人因事先未能对此有充分的认识，让日本人“钻了空子”——日本产的汽车比美国车省油，所以相比之下十分畅销。
2日本因危机激励而崛起
日本人运用危机激励是出了名的。看日本电影《日本岛大沉没》、《东京大地震》等，还有日本企业界盛行的“怀抱炸弹”的管理哲学，都有助于人们理解为什么日本在战后能够迅速崛起，以“方寸之地”成为世界上第二大经济强国的原因。
我们知识，日本是一个岛国，自然资源奇缺，所以