(5)在实施上步步为营，讲究远近结合，循序渐进，这是愿景激励中最关键的一步，因为所有的理想最终都需要实践来实理。
因此，要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标，小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。在这方面，中国政府的几个五年计划、分几步走达成中等发达国家水平，以及逐步开放中国内陆等宏观政策上，运用得十分娴熟。
这种一步步开展前置目标的过程就称为“目标功能的进展”，以企业经营规划为例，在愿景下，从自身现实、外部竞争对手、市场两个角度出发，制定出具有挑战性的近期阶段性目标，如3年内成为国内XX行业最具竞争力的企业。同时制定出5-7个评价性的“关键评价指标”，可用来作为衡量目标实现程度的标准，这些评价指标更多的是从组织外部看，实现阶段性目标时组织的表现，更为量化和表象。如销售额\/利润达到XXX，产能达到XXX，新技术\/产品实现XXX，品牌知名度XXX等。不过，关键评价指标并不能作为组织规划自身战略的基础和依据，还必须分析组织在哪些方面做强，才能实现阶段目标，并产生关键评价指标，这些方面叫做“关键成功要素”。仅仅围绕评价指标确定战略，往往适得其反，并不能实现自身阶段性目标。
因为我们要强调自己的比较优势，不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想。松下幸之助在担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年他宣布了“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其它公司获悉自己计划内容的反作用。松下明知这些问题却果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与期待，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出，采用每周五天工作制，并把工次提高到西方发达国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一得到实现，从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。
3让员工把愿景造起来。
通过以上原则，领导能够建立起合适自己组织的愿景，为全体员工的前进方向设立了灯塔，但因为愿景激励是一个长期的过程，所以要保持它的持久性和有效性，领导还有许多后续工作需要完成：
第一领导者要不断通过远景造就“组织努”在领导团队对远景坚信的基础上，每个领导者必须时时事事表现出对远景的深信，让其他员工受到感染、得到鼓舞，使远景活化，产生力量。因此，看似虚无缥缈的远景只有透过领导团队才能产生巨大的能量，否则是苍白无力、毫无意义的。当然，员工对领导团队的信心是根本前提。
联想“望梅止渴”的故事，如果曹操说前边有梅林而将士们都不信的话，那么曹操发出的“信息”还会有激励的效果吗?宏碁电脑集团董事长施振荣先生说：“我的责任是使每一位宏碁人清楚地看到明天的远景。因此，只有极有信誉的领导者才能“帮助”自己的部属“看见”前边的“梅林”，“看清”明天的“远景”，“看清”理想的“目标”。
第二建设原景队伍，营造愿景激励氛围
以领导团队为核心，到管理层、到员工，逐渐选拔、培养、建设成一支愿意投身组织远景事业的有力队伍，并使之感到远景实现与个人事业发展、成就、经济回报之间的紧密关系。对于不能投入者予以舍弃，最终形成强大的愿景激励氛围。
第三要定期检查考核，辅之以奖惩激励，这样目标才会让大家甘之如饴，锲而不舍地去争取，而非一块无人问津的空招牌。
就好象打篮球，教练会对球员说：“你今天负责防守哪一位球员，所以你的工作就是40分钟，不管你用什么方法。一定要耗尽对方的体力，也不要让他得分。”教练在比赛一开始就要检查，这个人是不是照分配的角色去做，以此考核他的能力如何，来决定他是否有资格参加大赛，而现实里，大部分领导者从来不检查下属的计划。从来不讨论计划，从来也没有定期来监督或检查这个计划。这样的人不可能成为卓越的领导者。
第四是于组织中树立典型、宣传榜样，让下属有章可循，有现实目标可探，而非水中捞月，雾里看花，找不到真实感。