因此，员工持股，股权大众化、社会化、分散化，即产权的多元化，不仅仅是财产制度的重要变革，也必然引发企业领导与管理制度的变革。美国已达数千家员工股权占总股一半以上的企业，有的企业，股权高度分散，如美国通用汽车公司，总股有4亿，分散于220万个股东手中，且没有一个股东能占有1％的股权。日本松下电器公司的创始人、前总裁松下幸之助的股权也只占总股的23％。而本田宗一郎也认为“本田公司属于全体职工”，不属于本田一人，也不属于本田家族。
根据经济学家的研究，员工参股制与公司的经济效益之间存在着因果关系。据统计资料显示，1975～1979年，美国有的成功经营。128家职工持股的公司每年平均生产率增长速率比一般公司高152个百分点。在1981年3月27日的《国会记录》中罗素·郎说、从1976年到1978年，美国75个职工持股企业的生产率增长比全美国的企业快4倍，利润增加比全美国的公司快2倍。再比如，美国摩托罗拉公司的奎瑟分公司在未实行员工股份制前，生产的电视机退货率高达60％，致使公司每年因此受损失2200万美元。而改制以后，该公司的退货率竟降至1％。在没有增加人员和设备的情况下，公司每天的电视机产量也由1000台增加到2000台。由此可见产权激励具有极大的开发潜力。
(4)公共福利
优厚的福利也是组织吸引人才的手段之一，比如住房、医疗保险，休假等，这常常体现一个组织的慷慨度和人性化程度，在现代社会它越来越成为员工衡量组织优劣的标准。
斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一，也是英国最注重员工福利的公司。然而，公司并不是将福利作为慈善机构的施舍硬塞给职工，而是为了激励他们去积极工作。
为了调动职工的工作积极性，公司建立了高质量的职工餐厅，工作时间中有多次休息、放松、喝茶的机会，也可以保证职工有充沛的精力投入工作。公司每年要拨巨资用于提高职工的奖金和福利，这是一笔相当大的数额，但经营者都并不认为可惜。慷慨的付出只会使下属看到公司的关怀和体贴，让员工大为感动，觉得只有把公司经营好，才有自己的那一份高额收入、丰厚利益。正是在这一经营理念指导下，斯宾塞公司的业务蒸蒸日上。
职位提升
这晋升机制部分属于物质激励，因为提升的同时也就带来更优厚的待遇，当然它也属于精神激励的范畴，因为它能满足人的社会需要。但领导在提升员工时，千万要记住，不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也罢，也不管他个性怪异也好，温顺也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，就提升。当然，性格过分怪异的员工，也要考虑他的综合素质，而优秀的员工，是个性也往往明显。
总之，领导应把握标准，实事求是，不可让员工在虚设的职位上得到心理上的满足，这样会令其下属极度反感的。
3物质激励要适度
以上各种物质激励方式主要是基于“经济人”的假设、但人必竟是复杂的个体，所以物质激励最需重视的就是适度。
既不能过高，也不宜过低。过低，起不到激励的作用：过高，又会产生“金钱万能”“厚赏励勇”思想。从而削弱物质激励的作用。因此，应根据励对象的贡献大小，根据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”。同时，对做出特别贡献的可适当进行重奖。人们只有觉得他对社会的贡献与社会给予的奖励一致时，才会产生激励作用，激发工作干劲。
即使领导能够适度处理激励的适度性，但物质激励本身有着难以回避的缺点，即有了激励，大家鼠不住要明争暗斗，如今有奖有惩，大家更是“输人不输阵”，奋力向前。激励的气氛越浓厚，明争暗斗的较劲也更剧烈。激励的用意，原本是改善组织的气氛，使成员互相了解，保持稳定的工作步伐。彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，貌似公平的激励，可能导致成员互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。
得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为通常有奖固然皆大欢喜，却也丧失了激励的预期效果。一旦分等级给予不同的奖赏，马上引起大家不平的感觉，弄得人心不愉快，情绪不稳定，产生很大的反效果。
得到奖赏的人，毕竟是少数的。往往有这种情况，得到奖励的下属，认为这是自己努力的报偿，心里不感激；得不到奖励的下属，可能居于多数，他们则认为遭受到了不公平的待遇，心里不服气，这些反应，往往抵销了激励的作用，不可不慎。
这也是为什么要强调物质激励与精神激励要两相结合的原因，况且物质激励可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但员工本身潜力的挖掘却不到位，因此必须辅以愿景和情感激励，组织的激励机制才能发挥