索取什么？应是对方“能够”给予“愿意”给予的。在从事创造性领导活动时，每个领导者当然都希望获得上级的有力支持。然而，在请求上级给予支持之前，最好先了解一下，上级能够提供什么支持，愿意提供什么支持，切忌强人所难，招致被动。同样道理当希望获得同级的密切配合时，也最好先了解一下，这种配合，对同级是否“有利”，是否超出了同级“力所能及”的最大限度。在要求下级圆满完成某项任务之前，最好斟酌一下：这项任务，可能遇到哪些困难，单凭下属的力量，能否顺利完成？……总之，惟有弄清对方“能够”给予什么，才能摸清对方“愿意”给予什么；而惟有摸清对方“愿意”给予什么，才能恰到好处地进行“索取”。
至于索取的方式，最好是“适时”、“适度”，切忌因急无求成而给别人造成不好印象，乃至厌烦，最后“竹篮打水一场空”。
最后，协调是双向度的事情，领导不能“一厢情愿”地陶醉于自己协调的成绩，还需要听听来自对方的声音，比如设置调查问卷，开座谈会，或是私下聊天探讨一下对方的看法等才能对自己的协成绩有个全面的认识，为此可以参考下判别标准，自己先估量一下：
（1）群体共识度。不同部门、从事不同工作的人们对本系统有关问题看法一致的程度。
（2）观点互解度。在领导系统营运的相互关系中、工作关系中对于各自观点的相互理解程度。
（3）任务赞同度。领导系统中一个部门的人员对另一个部门的带有标志性的需要和问题的理解和赞同程度。
（4）行为互助度。在需要的时候，系统中人员进行互相帮助的愿望大小。
（5）自觉协同度。为了共同利益和整体利益，有关各方认清问题并协同解决的愿望的高低和能力的大小。
（6）成果满意度。顾客（群众）对本系统提供的产品（服务）的满意程度（满意度高，一般意味着本系统内部各个工作环节协调得很好）。
（7）主体贡献度。从事协调的主体所做的贡献其数量和质量情况。
（8）关系品质度。从事协调的主体之间的关系性质、质量的提高程度。
若对本系统实际存在的协调状态掌握清楚了，就为提高协调主体的能力找到了依据。
总而主文，领导在多维协调中保持一种“超然”的地位，以刚柔相济的手腕，求同存异的目标，灵活疏导和平衡组织中的矛盾摩擦，和利益冲突，大胆开拓、架构外部关系，才能使组织这艘航船不至于动荡巅跛，顺利向目标驶近。
股肱之臣上级信任
除了国家元首，最高统帅，几乎每一位领导都无法避免来自上级领导的检测、考察，何况，即使是最高的领导也同样要受到某种权力机构的制约，这无形之中也是一种上下制约关系，因此，来自上级的制约是普遍存在的，而这种制约对个人发展的重要性，想必涉世的人都会有所领悟。
因为领导者影响的手段诸如指导、支持、帮助、鼓励、晋升，或者检查、督促、控制、限制、惩罚等，不仅可以影响下级领导者应当干什么，而且能够影响怎么干，干到何种程度，取得多大成效。
这些足以影响下级领导者的思想，工作以及个人作用的发挥和切身利益。
一、如何成为上司的股肱之臣
虽然说自身的价值主要靠个人的拼搏、实力去证明，但其中也离不开上司的赏识和认同。如果下级领导想在过去的辉煌成绩上更上一层楼，在更广阔的领域里施展抱负和才干，就必须处理好与上司的关系，让上司了解你，欣赏你的能力和才干。
（1）弥补领导不足
要将自己培养成上级领导不可或缺的左膀右臂，发押他的长处，弥补他的缺点，让领导觉得工作的开展时时离不开你，成为他的股肱之臣，二战中美国蓍名的五星上将乔治·马歇尔就赁借其出众的才华得到时任陆军部长史汀生的信任和赞赏，从而成为他最重要的助手。当1941年3月，罗斯福总统要史汀生派一些高级军官去欧洲视察时，他最先的反映便是：“我不原马歇尔这个时候候离开，他在这里太重要了。”当1943年5月，邱吉尔再次要求马歇尔陪他到非洲旅行时，史河生将军已变得十分愤慨，他说：“要想从美国挑出一个最强的人，那人肯定是马歇尔，在他身上，寄托着这场战争的命运……而这次远行并不需要他，只是为了满足邱吉尔的愿望，我认为这样做太过分了。”甚至，连罗斯福都说：“是啊，要是把你（指马歇尔）调离华盛顿，我想我连睡觉都不安稳啊。”
通过这些事实，我们发现，马歇尔以其卓越的才干赢得了上司的信赖，他的上级任何时候都会感觉到离不开他，迫切地需要他。
由此可见，当下属的工作出色得令上司无法忽视，甚至感到无法离开时，这其实等于说，下属已在无形中构成了对上司的影响力，形成了某种潜在的权威。由于任劳任怨地开拓业务，为领导出