时反馈信息，使上级了解下情的反应，有利于上级做好决策，完善决策。
与下级部门和所属人员的协调。一是要经常通报信息和工作情况，使下属及时了解领导意图，以利贯彻执行。二是新生下属的权力和利益，决策和执行过程中，都要充分考虑下属承受能力，不损害下属利益。三是要经常深入，调查研究，了解下情，主动关心下属的工作和生活情况，增加下属对领导者的尊重和信任，达到上下协调的目的。
(2)横向协调。领导工作横向协调包括与各部门同级领导之间以及其他社会关系的协调。
与领导者之间的协调，即同级协调。一是相互尊重。做到热情诚退，严于律己，宽以待人，气氛融洽。二是彼此理解，做到相互关心和信任，消除分歧和隔膜，三是凝聚协作，做到分工不分家，同心同德，通力合作。四是同舟共济，做到相互协调，相互依存，患难与共。
社会关系的协调，比如企业股东、组织存在的社区，科教界，慈善事业等。一是需要加强信息沟通，互相增进了解；二是求同存异，寻求共同发展的途径；三是相互扶持，尤其是组织对公益事业的投入表现了作为社会一份子的责任感。
3走出协调的迷宫，协调手段
这样的多维协调就像一座迷宫，令许多领导迷失其中，弄得身心疲惫。不是上司不嘉许，就是同级关系僵，或是下级瞧不起，就算在组织内部应付自如，还需面临来自组织外部的社会角色的扮演，正因为复杂，所以很容易走入一些关系协调中的误，主要表现如下：
（1）直接介人，充当“促裁员”
领导者在协调部下矛盾，尤其是进行现场协调时，往往不能保持自己的“超脱”地位，直接介入矛盾双方，就事论事，具体表态。对领导者来说，协调本身就是一种深入的探索。如果只是简单地充当“裁判员”的角色，也就往往抓不住问题的本质，掌握不了事物的规律，结果不能从根本上解决问题。或者为矛盾双方说“公道话”，简单地判个孰是孰非，结果胜者看不到自己的短处和错误，负者也往往由于自己正确的方面没有被认可，口服心不服，达不到使被协调双方统一认识、取长补短、统一行动目的。
（2）摆不正自身位置，千篇一律乱下药
领导者在不同的协调环境中，所处的地位和所起的作用各不相同。而有些领导者往往摆不正自己的位置。如在对外协调中，违背平行关系的横向协调应该遵循平等协商的重要原则，而仍以领导者自居，起主导作用。又如在领导者作为协调主体与上级机关、上级领导进行对上协商时，存在两种错位：①领导者往往不能明确自己在协调中的主导地位，对上级被动听命，惟上是从，不能把本单位的具体情况如实地反映给上级，取得上级的理解和支持；②不能明确自己在隶属关系上被导被制约的地位，不能以请示、汇报、协商的态度进行协调，固执已见，对协调后形成的与协调初衷不一致的意见不原执行。
这些都是不顾协调对象，协调环境的变化，而固执坚持自己的性情或意见，于篇一律地机械处理组织事务的现象。
职能偏见，不顾全局与整体
众所周知，任何一级和任何一个单位的领导都不是绝对的。他们都有自己的顶头上司，都有自己的同级领导。有些领导者，在协调中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以“我”为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里、视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。于是就产生一种“职能偏见”，认为本单位、本部门是最重要的，一切都应从此出发，而没有考虑其他单位、部门的利益和情况。久而久之，就形成了一种偏狭的本位主义，使各单们各部门自立山头，互不配合，难以协调，造成目标不一致，行动不统一，破坏了团结，影响了整体目标的实现。
感情用事，做事不公
领导者是部下矛盾的最后协调者。在协调过程中，公平原则是最基本的原则，特别是下级为维护本部门的局部利益而发生的冲突，一般均不带感情纠葛和个人恩怨，只要做到公平，双方矛盾就会达到协调。但有些领导者与部下有某些私人交往和特殊关系，如老同学、老同事、老战友、老邻居等，往往被某种感情所缠绕，带着感情色彩去协调问题，做出有利于某一方面而有损于公正的调解。这种协调会降低威信，失去权威。
就现实环境而言，领导应具备如下协调手段，以计划的制订和贯彻走目标协调之踟，以行政手段走行政协调之踟，其它的还包括经济、法纪、文化、信息、管理、语言等方式，争取协调后达到融洽相处，尤其是在人本管理大行其道的今天，人权的尊重使得协调方式由强迫命令式向交善协调式转变。
以上个世纪20年代在美国钢铁业的百万美元年薪出名的查尔斯·史瓦伯为例：
一天中年，史瓦伯巡视一个工厂，正好撞见在“请勿吸烟”告示牌下吸烟的一群工人。
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