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(1)虚心请教。沟通首先是请教。领导者一定要勇于否定自己，放下架子，虚心求教，千万不能先入为主，强加于人。只有这样，才能达到请教、交流、说明、求助的目的。
(2)坦诚相见。沟通的过程是交流思想的过程。古人说得好：“以诚感人者，人亦诚以应”。领导者只有首先把自己真实的想法毫不保留地讲出来，不似是而非、模棱两可，不怕暴露缺点，才能使对方充分发表意见，坦诚交流，在研讨中进行决策，行使权力。
(3)不走过场。沟通不是装门面、走过场、做表面文章，而是真心实意地集中群众智慧，正确决策，用好权，办好事。因此，领导者在沟通时必须态度诚恳，充分启发，多方听取意见，而不是蜻蜓点水，一扫而过。
(4)防止庸俗。沟通是领导技巧和艺术，是光明正大的事情，绝不能将它庸俗化。如果不择手段，用拉拉扯扯、请客送礼甚至封官许愿、行贿谋私以及其他不端行为去沟通，则势必事与愿违，贻误事业。
(5)综合分析。经过沟通得来的意见是多方面、多角度、多类型、多层次的。所以，整理、归纳和分析、判断，得出结论，做出决策是领导者最终的也是最重要的工作。在这一过程中，切忌主观性、片面性和表面性，要妥善处理，不能草率行事。
总之，沟通作为人与人之间转移信息的过程，它是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交往的一座桥梁，通过这座桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，也可以消除误会，增进了解。
平易近人双向沟通
人际沟通方面的第一步是亲和力。
作为领导者，人际交往对象理应超越与己相似的人群，兼容并蓄，能与各种不同的人交往，发挥自己的影响力。
1秉除“官气”，眼睛往下看
一般情况下，造成领导与下属之间隔膜的原因常在于领导对“官”概念的理解，我们常说职业无贵贱之分，然而在现实生活中，有的人一旦有了权，就认为自己在权力金字塔上上升了一极，地位越高，人格越高贵，因此常之竭力拉开自己与下属的距离，“官架子”十足。这样将自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，使得上级与下级水分离，下级对上级俯首听从，这样是绝对干不好工作的。比如有的领导干部，指挥日常事务得心应手，办事公道正派，作风雷厉风行，可就是处理不好同员工的关系，对下面颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果搞得员工怨声载道。当面不敢批评他，背后却大发牢骚。由于心气难平，干起活来也是别别扭扭，懒懒洋洋，工作事倍功半。
但是，对于出色的领导和企业，他们则会十分重视营建一个不拘一格的，开放性的信息交流机制，与员工建立起和谐融洽的关系，坦诚相待，平等相处。
美国旦达公司在这方面就是很好的榜样，它提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学，员工薪津付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达的成功来自许多小事情的集合。而门户开放政策决定了旦达的风格。前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。他们不必层层向上报告。总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练(虽然不可能开飞机)。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。另外，高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。
高级主管间也需要彼此密切地交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。
信息能够有效地上传下达，使得公司成员达成共识，众志成城，业绩攀升自然在情理之中。
2亲和力孕于尊重、平等里
如何来培养良好的亲和力，使得下属眼中的自己威而不苛，亲而不媚，这是每个领导都极为关心的问题。