准来选择经营者，因此即使选拔过程是公正廉洁的，也可能把一个尽管是好人但不一定是市场运作的能人选为接班人；如果由现掌门人来选择接班人，尽管相对于政府能更清楚地观察到接班人的才能，但选择的眼光有局限性。他可能会把不是最优秀的但是最听话的人选为接班人，以便退下来后仍能对后继者的决策施加影响。
(3)内部选拔
这里提到的“培养式”就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化、并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例——联想。
据柳传志介绍：“原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与，当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现裂痕，实现了‘无缝交接’。”
2002年，杨元庆领军两年的联想真正开始以一家“高科技企业”的形象出现在世人面前，在技术领域的布局与突破使得联想比过去有了不同的气息。这个梦想，如今传到杨元庆手中，终于有了一个开始。选择杨元庆做接班人，柳传志为当年的这个决定洋洋自得。
其实，这三种模式都有自己的长处和适用的区域，作为工具，它发生什么样的作用关键在于使用的人。交接班的顺利与否最根本地取决于对接班人的选择和培养，一旦接班人树立起了个人权威，包括对外的感召力和对内的凝聚力，同时其经营模式能够同组织团队的文化相统一，那这个人无论是外聘还是内部培养，无论是通过继承还是上级任命的方式，其顺利交接都是水到渠成的事情。因此，作为一个称职的领导，在任时就应该用心去挖掘和培养自己的接班人，使得在任期结束后能够顺利交班，不会引起组织高层太大的震荡，实现组织的可持续发展。