，他们面对的员工群体和时代环境已经发生了很大的改变。一方面员工素质的提高和个人主义的觉醒，他们的性格特点普遍对传统的父权、偶像崇拜从心理上抵制，而往往更喜欢自由平等的气氛；另一方面外界环境也发生了很大的变化，随着经济和政治体制改革的深入，人们选择的机会越来越多，人才流动的壁垒越来越低，员工队伍的稳定性也越来越低。因此，顺应时代的文化认同对于未来领袖而言至关紧要。
其次，就是新生代领导人与前任的文化价值观的整合问题。一个组织的经营理念就如同宪法一般有很强的稳定性，不能朝令夕改，也不能前后领导各自为政，这样会影响组织的形象尤其是员工的信心。
长虹两次换帅就很好地阐释了经营理念不同带来的后果。倪润峰作为原军工企业的老总，管理企业常常也带着军队那种统一思想、令行禁止、绝对服从的思维模式，他的企业经营风格充满浓郁的英雄与浪漫主义的情结；而继任者袁邦伟经营风格“稳健”，善于理财；赵勇则重视技术，处世圆融，富有创新精神。这新老CEO的经营思想各有千秋，为后来的换帅埋下了隐患：倪润峰对新任CEO的经营思想和企业策略不以为然，认为他们背离自己一贯的经营理念，因而重出江湖，削弱和分散了赵勇与袁邦伟的经营权。最后，赵勇退出企业界，到绵阳市委组织部去当公务员；而年龄稍大的袁邦伟则以辞职而告终。无论谁将更适合时代发展，但领导层本身的跌宕势必会影响到企业的形象及其声誉。
因此，领导者在选择接班人时一定要清楚自己的经营理念和风格，清楚时代对领导模式的要求，既不能以偏概狭，也不能为求新而忽略了组织文化发展的惯性。
与选择同时进行的是如何解决新旧领导顺利交班的问题。所谓“江山代有人才出，各领风骚数百年”，新权力机构的诞生也就意味着可以给组织注入新的活力，这本身是好事情，但是交班过程中体现出来的或糊里糊涂，或不择手段、自相残杀等现象也不容忽视，因此以下来看看接班人的交接问题。根据美国某一期《财富》周刊指出：45％的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法，各行其是，或让老CEO决定人选、或套用僵化的模板、或让猎头公司操控过程、追赶潮流等；同时，45％的公司董事会无法评估CEO接班人选的能力，更使问题雪上加霜。如何以最有效的方式进行交接，目前在业界还没有什么定论，但在当前的中国主要存在三种交接班模式：
(1)子承父业
随着上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年，中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团的总裁，周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理，吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团的总经理，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅忠群(茅理翔之子)在不声不响中成为方太厨具的总裁……
根据两代人的创业结构和交接结果的不同，主要表现为以下两种类型：
一是“阿斗型”。例如曾经风靡企业界的传奇人物王安在1986年11月任命自己的长子、35岁的王列接任公司总经理职位。王列虽然受到父亲的苦心培养，但依旧业绩平平，在一年之中亏损了424亿美元，公司股票三年中下跌9O％。由于王安强令子承父业，使追随王安多年的多名骨干失望而愤然辞职，管理层元气大伤，毁了企业，毁了自己。王安固然能在竞争激烈的美国电脑界和龙头大哥IBM分庭抗礼，却不能对抗因家族观念过重导致接班人选择不当带来的失败；二是成长型。近来较为顺利实现交替的家族企业多属此型。天通集团，由于父子一同创业，自始至终，控制天通的都是潘氏父子，两人分工合作，在下属心目中都很有份量。与此类似的还有方太集团的“老茅”和“小茅”、格兰仕集团等。
柳传志一针见血地指出了这种交接模式的利弊所在：长处在于打仗的时候上阵父子兵，上下一条心；缺点是任人唯亲，不利于人力资源的引进。不过这只停留在管理层面，但是在交接过程中，其风险本身极大，那就是因经营权、继承权等引发的内部矛盾，因而削弱了组织的力量。“傻子瓜子”就是一个鲜活的例子。作为所有者和经营者的年氏父子似乎从来就没有摆脱过内部的恩恩怨怨。1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立，但好景不长，年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子摔了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。
(2)上级任命
这种模式主要在政府部门和国有企业中采用。这是中国特殊体制下的产物，长虹管理层地震就是它的牺牲品。尤其是在国有企业，作为所有者的政府与企业的现掌门人选择的标准是不同的。如果由政府来选择接班人，那么它就可能按照选拔官员的标