(3)搭建持续培养领导的平台
组织要不断成长，就不希望杰出的领导仅有一个或仅仅出现一次，而是需要在长期内，各阶层中多会不断的出现，因此就必须有规范化、制度化的模式来保障，这就需要建立和完善企业本身的晋升和激励机制平台。因为这样可以避免因预设某一特定人选为接班人，但是因为不适任而造成双方损失以及仓促问找不到领导接任的尴尬现象如中国目前最大的芯片生产企业之一上海华虹，2002爆出头8个月亏损7亿元的惊人消息。华虹的总裁为此承担了责任，9月被免职下台。然而，华虹的CEO下台后，却没有继任者。9月17日，华虹集团在《解放日报》刊登的一则广告又掀起轩然大波：直接由上海市市委组织部出面，华虹集团公开向海内外招聘集团总裁，这样的大型企业集团CEO通过社会公开招聘在上海尚属首次，全国也不多见。然而，新总裁起码二三个月后才能到任。企业在没有CEO的情况下维持经营运行，显而易见，企业的发展战略的连续性必然阻断，预计亏损程度会更为加剧
因此，搭建这样的一个“领导供应平台”就显得十分必要了。具体操作可以是在企业内设立一个培养具备领导潜能的候选人小组，为领导阶层提供源源不断的后备军，协助企业缩减领导阶层的断层。
总之，培养不是目的而是手段，培养人才最终是为组织的核心竞争力服务的，而人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩，忠诚于企业的韦尔奇式人物，他一定来源于自己的培养，而不是学校和自己揣摩就能出来的。因此，内部培养(即使是外聘人员也需要经过一定的内部培养后才可以上马)可说是选择未来接班人的最佳方式，而这选择对了的人将则成为组织中的中流砥柱
除了以上对接班人个人能力的培养，尽职的领导还应该从旁协助接班人经营个人魅力，使他得到组织内外的认可和信任。具体表现为：
(1)权威培养
新生代领导人面临的最大问题就是如何在组织中经营自己的权威。因为老一代的经营者凭借自己的资历，多年来突出的领导能力以及家长般的权力在组织中形成了无形的个人魅力，也就是当前中国企业界十分明显的“能人经济”，即组织因一个人的盛而成，因一个人的衰而败。比如中国啤酒业的“拿破仑”彭作义猝死立即使香港股市青岛啤酒早盘末段下跌455％。
前任个人权威的阴影给接班人造成极大的压力：一方面是对外感召力不足，即原来的合作伙伴可能在信任新人方面有所保留；另一方面是对内凝聚力欠缺，即元老和员工们是否能认可并信赖这个新人。这两个问题的背后实际上是个人的权威问题，其反映的事实是，过去是组织的名声提高需借助领导者名声的扩大，而接班后，新人的名声则需借助组织声望的扩张来提高，因此，后继者的权威很难超过前任。
因此，领导在平时就应该注重给候选人以发挥实力、展现自我的机会，甚至学会推功揽过，尽力配合他树立起个人权威。在这点上可以学习柳传志，他逐渐地将杨元庆、郭为等少壮派推向前台，在考验能力的同时也是在帮助他们树立自己的个人声望，使其他员工相信，联想即将没有了柳传志，新的舵手也会给这艘大船指定正确的方向，由此稳定了因交接班带来的军心涣散、内部争权等问题。
(2)团队再造
由于组织中老辈员工在前任领导的带领下成长，因此与新任者在短时期内很难融洽地工作。所谓“一朝天子一朝臣”，人力资源的重新整合、建造一个属于自己的团队对接班人来说是十分必要的。
方太在这方面就比较成功。对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时也促成他自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。
在这方面，领导可以给新人推荐自己的得力干将，帮助他尽快建设好自己的团队，甚而有时不惜牺牲自己的名誉和利益。李世民就是这么一个用心良苦的例子：他假意贬谪将才李绩，只是为了李治在登基以后重新启用李绩，使得后者死心塌地地为新皇帝效劳。后来，李绩的确帮了平庸无为的唐高宗不少忙。
(3)文化认同
新的领军人物的特征将代表新的权力模式。这一是源于领导对象和时代环境发生变化导致的领导风格和理念的转变，二是个人性趣，接受的文化背景，成长轨迹的不同。不过，关键的还是要选择与组织未来的文化价值观相一致的人才不至于酿成大错。
一般情况下，新生代领导人管理的核心往往是同龄人或比自己略小的人，家长威信难以建立；尤其是今年来