诸葛亮的用人方略是十分考察的，对关羽既恭维，又打击；对起张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬；对易起二心的魏廷则保持威严。
需要在此处延伸一下的是“对症下药，因人而异”的方法十分讲究动态化，所谓“士别三日，当刮日相看”，领导应就职工能力，性格特点的变化而因材授职，不断调整其工作岗位，动态使用人才。知错能改，善进者可委以重任，因为使功不如使过，能力突出但一朝得势就小人得志的人要适当监督、适时撤换、别让组织被恃功而骄的蠹虫们啃噬得差不多时才恍然大悟，那就为时已晚。
3人才七巧板
人才组合应按结构优化的要求进行配置，使各个偏才组成为班子的全才，以形成1＋1＞2的新的更大功能。就如拼七巧板材料还是那几块，但经过重组优化，却可以呈现出许多有趣的图案，先前的支离破碎转变成世间万象。任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。特别是领导集体，更需要比较合理的结构。通常人才类型当中，有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋(反馈)人才；等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”。但经合理组合，各展所长，就成了“全才”，领导者组织的力量正在于此。
马歇尔就十分善于用人，尤其是在扬长避短，人才组合上。第二次世界大战诺曼底登陆时，美军在确定地面部队的指挥员时，马歇尔说：“巴顿当然是领导这次登陆的最理想的人选。但是，他过于急躁，需要有一个能够对他起制约作用的人来限制他的速度，因为，炽烈的热情和旺盛的精力会使他追求冒险的速度。他上面总要有一个人管着，这就是我把指挥权交给布雷德利的原因。”巴顿作战勇猛，但性格刚直；即布雷德利则老练持重，处事稳健。所以，把他们俩搭配在一起，可以抵消他们的性格中的弱点，并发挥各自的长处。当然，搭配时要慎重，否则，“互补”变成了“窝里斗”，就会产生起破坏作用的摩擦和内讧了。
在人才组合上，还要注意人才年龄、特长等方面的互补，以发挥领导群体的最佳功能。如一个较大的班子结构，既有经验丰富的老干部，又有开拓创新的中青年干部；既有专业技术方面专长的人才，又有政治理论和行政后勤方面的专业人才。这样的人才组合，就能各显其长，互补其短，分工合理，紧密配合，发挥整体效能。
培养接班人\\顺利交接
此处的“接班人”首先锁定在组织内的中坚人士，尤其是处于领导决策的核心地位。根据国际知名管理顾问威廉柏罕的咨询公司针对全球260家企业、2500位高阶主管的调查显示，企业预期将会有三分之一的执行层将在未来五年内退休，而中阶主管阶层也有20％会因新的领导模式产生而面临空缺。
这源于全球化激烈竞争的今天，从政府到企业都面临着组织快速成长同时也在快速消退的现实，任何一个政府都需要可持续发展，任何一个企业都希望成为“百年老店”。然而，新老更替是自然法则，没有一个人可以掌握百年的经营权杖。据美国蓝德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。如何保证一个组织的健康发展，使其不因领导人的更替而受损、衰落，则培养和选择好企业接班人就至关重要。在中国，这个问题就更具有特殊性和紧迫性：政治上第四代领导人的交接为世界瞩目，经济上如联想、海尔、长虹等诸多大型企业的换帅引发的种种思考，使得“接班人”现象在国内骤然升温。
如何培养自己的接班人呢?在中国有以下两个误区：
(1)外聘未必就是雪中送炭。
即公开招聘职业经理人，选定以后再与组织的文化价值观相融合。这样的经理人虽然出类拔萃，经验丰富，但在业务和内部员工等方面往往需要很长的时间来磨合，这很容易造成领导断层的现象。据统计，由外部引进人才作为接班人选的失败率高达50％至75％，除了不熟悉企业环境外，在中国目前的信用体系不完善的情况下，一个身居高位被聘请进来的管理者，可以调动资源，可以变更方向，当然也可以将组织“带领”到“困境中”而独善其身，并依然堂而皇之的成为另外一个组织的负责人，原组织对此也无可奈何。
(2)学校再教育未必就能衣锦还乡。
理论的培养是很重要的，在学校接受再教育可以提高领导的知识文化水平和对时代的感应力，但是这不能成为选择未来领导人的关键筹码。因为实践中，许多领导发现，镀层“金”回来的人员管理水平和管理能力并没有实质性的提高，因为目前我国的经理人教育多是借鉴国内外的成功案例，而实际的情况是，国内的成功案例本身寥寥无几，而国