外的成功案例即便照搬也很难落实，因为中国的组织还有许多“坎”需要解决，比如体制、文化等方面。因此，学习的关键还是在于领导后期的活学活用，学以致用。
其实，真正合格的领导者不是外聘能够解决的，也不是学校培养出来的。他的真正来源是组织内部自身的培养和锻炼：第一要求领导的实践经验丰富且远多于理论水平的人；第二还要成为组织内外都可以信赖的人；第三要让其他人觉得是在公平竞争中胜利的人。要完成这三点并不容易，但是作为一个负责任的领导，一个负责任的组织，就应该明白成就不应只在于目前取得的业绩，而是在未来的时段内能够使整个组织持续有效地发展下去，不断注入新的活力，适应并引领时代的发展。正像美国通用电气公司CEO韦尔奇说的那样：“我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。把我这样的老家伙剔除出去，他们才能做好自己的事。”领导要挑选好未来的接班人，实现顺利交班，则以下几个方面是不容忽视的：
(1)挑选合适的人
企业应避免无论什么样的人都接受未来接班人培养计划的“一窝蜂”培养形式。因为企业资源有限，培养的目标也很明确，职位就是那么几个，不需要卷起全组织竞争的尘埃。因此培养的候选人就需要是组织中的精英分子，还需要具备管理素质条件、个人价值观和企业基本一致的人，以及能够适应企业和团队特点的人。
尤其是团队领导人的选择。首先要对团队特点和性格进行分析，一般先分析团队特质，然后选择管理者，对于团队整体业绩和能力表现较强的团队，需要配备一个工作作风干练，注重任务绩效多于人际关系的领导者；而对于整体业绩表现平平的团队，需要选拔相对注重人际关系多于任务管理的领导者。
此处需要特别强调的是将兵之才与将将之才的区分。多数组织都是采取逐级晋升的方式来选拔人才，比如企业多是在各个基层主管中，直接挑选表现优异的人才升任中级主管，再由中级主管中，挑选适合的人才做高级主管。但在一些专家看来，这种做法的风险其实相当高，这是因为每一阶层主管所需要的能力与特质不同，甚至相反，因此升任主管，必须针对其职能的不足与企业的需求加以训练。比如说，基层主管可说是“将兵之才”，其属下员工可能只有一、两位，其特质与优点往往是事必躬亲，熟悉每一个工作细节，但当这位基层主管升任中高级主管后，他管理的人数倍增，他需要成为“将将之才”，且不能事必躬亲，否则将成为控制型的主管。何况，这样的调动极端点推理就是合适的人都没有处在合适的岗位上，造成组织中的升级怪圈。因此在挑选未来接班人时一定要注重将兵之才与将将之才的区分。
(2)理论与实践培养双管齐下
第一、理论是基础
理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是学习MBA、MPA或者参加在职管理培训等。但是领导者不能关注的是接班人是否毕业，而要他看是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式。
第二、实践出真知
这样的培养方式关注的是接班人是否掌握了优秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：
“干部轮调制”和“一代一制”。
对于“干部轮调制”很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用，分析原因主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于注重内容而造成。还有的企业为了防止领导者做表面文章，故意不说轮调原因，最后导致相互猜疑、培养失效。为了使得“干部论调制”真正能够培养出合格的领导者，企业必须做好两件事：一个是“相对保密”与“相对透明”的度的安排，另一个是“有计划有针对性”的工作。
“相对保密”与“相对透明”指的是对轮调的干部和其上级以及与此相关的人员“透明”，对其他人一般“保密”；
“有目的性”，主要指的是要明确干部轮调到底是为了培养管理者的什么能力，如何对轮调后的干部进行评估，以及标准的确定；
“有针对性”指的是在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”，看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。最典型的例子就是在《韦尔奇自转》中谈到的通用公司在选拔和培养其继任者的形式。
“一代一制”指的是通过一个经验丰富的优秀领导带领一个候选人，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“一代一制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧，解决问题的方法与选择，资源管理和应用等。
HP(中国)公司就是在“一代一制”方面做的最成功的企业之一，HP中国公司来到中国后，首先进行的是管理基