(4)用权防私
谋求个人私利，趋利避害是人的本能，但是，这应该在一定的原则规范下进行，而社会舆论、法律、良心都是约束个人行为的原则规范。有的人殚精竭虑走上领导岗位后就为所欲为，大肆膨胀个人利益，贪图享受，长期在“钱、色、欲”之间流连，亲朋乡党等人际关系之间蹉跎，声色犬马后即使不是锒铛入狱，也是浮华一生，无所作为，甚至还落得一世骂名，尤其是因权力私化经发出来的权力关系化，商品化，更是贻害无穷，大搞裙带之风，同乡之谊，在权力的官场，商场上互相利用，交朋结党，为保江山或追名逐利，或排除异己，这样的恶行在历史上并不少见，古有外戚专权，宦官当道，今有腐败分子盛嚣尘上，胡作非为。这些人虽荣耀一时，却终将沉入历史的垃圾堆，与“卓越”无缘。
卓越领导首先要做的就是杜绝自己的私心，它主要表现为以下三个方面：一是忌私，控制自己的私欲，树立健康的权力观。时刻用自己的远景目标鞭策自己，相信只有你的组织成员都好了。你的好才具有卓越的意义；二是忌谋私，领导者不能搞“钱、权”交易，违法犯纪的事情最好别做，留人话柄，要脱身就很难了，何况这种行为是对你组织成员信任的亵污；三忌徇私，领导者运用权力时要公正，奖惩要一碗水端平，不能无原则地为自己和亲朋好友谋利益，这样会失去下属对你的信任和爱戴，甚至在某一天当得力助手走得一干二净的时候，才恍然发觉自己已经成了孤家寡人。
用权防私是对领导人格力量的一次考验，也是卓越领导必须跨过的一道门槛，这样才能公正，才能以德服人。
3用权多少看情况
(1)根据下属的成熟度和行为表现来决定用权的数量
美国学者麦格雷格把下属的特性分为X和Y两种，两者的主要区别在于Y比X更加自愿工作，更愿意接受目标管理，更有责任感主动性和创造性。因此，领导者应该根据不同类型的下属选用合适的权力数量。若下属是X型的，那么领导者应该使用更多的权力来纠正和控制下属的工作行为。如果下属是Y型的，则领导应该尽量少使用权力，尽量不干预下属的工作。
(2)根据领导者的成熟度决定使用权力的方式、类型、比例和数量。使用职位权力领导下属的方式，通常不能调动下属工作的主动性、积极性和创造性，但它能保证下属对领导者指令和要求的服从；而使用个人权力影响下属的方式，其结果就要看领导者的素质和成熟度决定了。当领导者的成熟度远高于下属时，可以采取命令式；当两者差距较小时，可以采取说服式；当两者的成熟度相当时，可以采取参与式；若领导者的成熟度低于被领导者的时候，可以考虑授权的方式。如果领导者虽然具备命令的资格，却能够采取说服、参与、授权等方式，则会激励下属的积极性、主动性和创造性。
(3)根据组织工作的内容、性质和下属工作的特殊情况。确定领导者的用权类型、数量和比例
若工作的内容和性质要求下属按明确、具体的工作规章和标准运行，那么，领导者更多地使用职位权力更为合适；若工作的内容和性能要求下属具有较强的责任感，工作的主动性和创造性，那么，领导者应该努力形成并有效地使用个人权力。
(4)就具体的人、具体的事运权，则刚柔相济，恩威并重
因而，可以说，用权的宗旨因人、因事、因客观环境等情况的不同而不同，什么时候我们都要知道权变，唯一不变的真理就是“天变道亦变”，唯一不能放弃的是一以贯之的“目标”。因此，个人在用权的时候，不能照本宣科，亦步亦趋，而是尽量结合客观情况，最好能够融入个人风格魅力，这样的方式才可能成真正的“卓越领导”。
这强调的是领导者在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，要刚柔相济、刚柔适度。既不能使下属傲慢妄为，又不能使下属笨手笨脚、顾虑重重。既能大胆放手，使下属有所作为；又能把握方向，客观控制，使下属有所为。
恩威并重强调的是：领导者在实施控制时，既要施之以恩，施之以德，感化影响，说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威，施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。
树立权威但不孤独
一个好的领导要想使自己的“政令”畅通无阻，想法得到正确贯彻执行，就不能满足于已到手的一根权杖，而必须要亲手编织一件威信的“外衣”把它包装好，这样的权杖用起来才更有威力。当然，领导者的威信不能可一蹴而就，它只能是长期的、一点一滴的积累，这是建立在领导是如何处理每一件事情对待每个下属的基础之上的。“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，领导者只有充分注重生活中的每一个细节，动用职位权力和个人影响力来保持魅力和尊严，才能使下属产生敬畏之心，才能令行禁止，保证工作有条