能提高生产效率，或使人际关系协高，或更好地激励员工，这些都将有助于企业资源的有效整合，并达到企业既定目标。
管理方式方法的创新，可以有两个主要方面：一方面是单一性的管理方法的创新，如采购管理方法，亚星公司创造的“购销比价管理法”，通过比质比价，做到“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。单单采购环节，5年来就为该公司节支7092万元，1998年采购节支创造的效益占到了公司利润的44%。另一方面是综合性的管理方法和创新，如海尔的日清日高(OEC)管理法、顾客满意(CS)管理、企业资源计划(ERP)系统技术等。
新的科学技术方法的不断产生和企业环境的变化都给管理方法创新提供了很大的空间，结合企业实际，提出一些切实可行的管理方法并不是一件很难的事情，关键在于有否创新意识和鼓励创新的机制。管理方法创新的领域大致有：
(1)企业生产与管理流程的创新；
(2)新的管理手段的引进，如计算机辅助管理等；
(3)营销、财务、生产、产品开发等方面管理方法的创新，如财务的实时控制、产品开发的并行工程等；
(4)新办公设施的创设和使用；
(5)新的领导方式和方法；
(6)人员的测试与考评方法的改进等。
五、现代社会的主流管理模式
简要介绍一些当前被广泛采用的管理模式，它们革新的基础是组织信息化和知识化，革新的中心是追求效率和效益。
(一)二元性组织
以此兼顾今天和未来的竞争。
要维持竞争的优势，要避免被成功所束缚，其源泉和途径是构建和发展二元性组织。二元性组织能够满足今天的需要——它们能够培育渐进式的创新，培育战略、现有结构、能力和文化之间更大的一致性。二元性组织同时也能满足未来的需要——它们能够在渐进式创新的同时进行突变式和结构性创新。正如美国的眼镜制造商辛巴-维视公司以这种管理结构保持与博士伦和强生的竞争力一样。
同协调人、结构、文化和流程之间关系的能力相比，能够同时兼顾今天和明天的管理能力，是取得长期成功的关键。在这一方面已经取得了成功的公司，如BOC、精工、惠普和辛巴-维视公司。我们从中看到了卓越的管理者是如何既鼓励渐进式创新，又鼓励突变式创新，是如何既关注短期的发展，又关注长期的发展。“我们更喜欢说这是创新和稳定。”3M的总裁LD德·西蒙(LDDeSimone)如说，而惠普的总裁普拉特(Platt)则用这样的陈述作为回答：“为了确保我们在将来的主导地位，我们不得不自愿毁掉我们今天所做的一切。”
(二)战略管理
本世纪六七十年代美国首创并发展了战略管理的理论与实践，战略管理是从全局的或长远的观点来研究企业的生存发展，是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业经营管理中起着指针的作用。
战略管理是对全局的谋划和指导。组织战略管理就是对组织识别、监视环境变化，根据组织相对于竞争对手所具有的优势和威胁来组织资源、谋划未来并进行决策和实施，以达到获取竞争优势的管理。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证目标的实现。战略管理具有全局性、长远性、应变性和风险性等特点。
有位美国学者曾说过：“一个机构没有战略就好像一条船没有桅杆，只能原地打圈，它像一条船期不定的船不知往何处航行”。这句话说明了战略管理关系一个组织、一个企业的生死存亡。
但战略管理从组织的实际情况出发，应量力而行，不能盲从附大流，贪大求全，否则只会招致失败。康恩贝老总胡季强在反思企业多元化发展时认为：康恩贝前期的发展思路是清晰的，但这以后我们的路很曲折。在当时的大环境下，我们作出了一业为主、多元经营的方针，对证券和房地产这两个高风险项目进行投资，许多项目投资失败，严重阻碍了企业的发展。这个失误说明我们没有能够明确能做什么，应该做什么。
(三)企业资源规划
简称ERP，即将企业内部各部门包括财务、生产、物料管理、品质管理、人力资源管理等利用资讯科技整合、连接在一起，这样从电脑中就能轻易获悉各部门的相关资料，迅速做出决策。它强调以一种体系和流程来管理企业，很多工作通过机器和电脑来完成，人则退居其次，公正且有效率。
以江中制药来说，它的产生的效益要比投资高出好几倍。现在工厂严格按ERP要求采购和生产，既保证所需又基本达到最低库存。在销售上严格控制了信贷额度，基本上消除了烂账、呆账现象。此外，通过批号跟踪管理，提高了产品质量，使生产合格率接近100%。工作效率迅速提高。市场瞬息万