监测制度，就是对决策的实施情况进行经常性的考察、监督、测定、评估、核实的制度。建立这样一种制度，旨在帮助决策者及时地发现决策的差错和失误，并尽早地进行调整修改，而不致于在作出一项决策后就任其自然，使决策的实施陷于盲目失控地境地。
(7)确立和应用反馈调节的稳丰收极限标准。所谓稳态极限标准，即能够保持决策实施相对稳定状态的最大限度。也就是说，在这一标准限制内可保持稳定状态，超出这一限制即破坏稳定。确立这一标准的目的是衡量在什么情况下决策应当进行调节，而在什么情况下不必调节，可继续执行。
根据以上方法搜集到的信息良莠不齐，领导者应进行一定的筛选，从其中提炼出具有针对性、完整性、正确性、有效性的信息，再决定是适当修正原来的行动方案还是推倒重来，即追踪决策，但关键的还是要保持反馈的持续性，再应对以持续的决策。这样，一个成功的方案才可能应运而生。
以1995年IBM成功收购世界第三大软件制造商蓬花公司为例。IBM在正式向外界宣布收购以前的几个月就开始同蓬花在的高层蹉商，并在收购资金上准备了雄厚的现金存量，高达105亿；同时，他们为了预防蓬花公司反收购的诉讼以及应付股民、股东的现金支付计划及说明书等，还特地邀请CSM律师事务所的律师们坐阵总部，以备不时之需。宣布收购以后，IBM又通过络媒介稳住蓬花上下工作人员的军心，让大家作好易全的心理准备。
如此环环紧扣，在短短一周内将收购计划变成现实，这不能不说是美国发展史上的一个奇迹。而这些应归功于IBM在决策执行中快速、有效的信息反馈系统，从而使每个具体的行动都恰到好处，毫不拖泥带水。
其实在决策实施以及信息反馈这个过程里，领导插手的内容并不多，一般都是具体部门的人员的工作任务，但本书将之附在决策的最后一节，正是要让领导明白完整的决策步骤，掌握下属的工作动向，以免虎头蛇尾，有好的决策却实施无力，造成雷声大，雨点小的尴尬局面。
可以说，人类的一切实践活动都是在进行着决策。小到企业的建立、立项，产品生产战略，或国家地区的发展战略和规划，大到全球范围内的国际合作与竞争，都是在进行着方案的设计，计划的设立，方案的选择活动。但大大小小的决策并不都是成功的，有的被实践证实是最优决策，有的是满意决策，有的是失误决策，这其中的关键原因在于领导能否真正把握决策过程序和有胆识去施行。