有助于为给决策主体脸上贴金，扩大领导的威信；而回馈信息偏离预期目标。当然有损于领导的面子。再男上决策主体头脑中固有的传统意识、思维方式和观念，常常会带着有色眼镜来审视回馈信息，因而危及到决策回馈对决策的重大作用的发挥。所以避免先入为主的惯性的影响，成为决策过程顺利运行的前提条件。
避免先入为主的惯性的影响，就是保持信息中立。在收集和分析回馈信息过程中，必须坚持实事求是和辩证分析的方法，做到客观公正地反映来自各方面的情况。而且，领导在安排信息收集人员时，最好能让既熟悉情况又保持中立的人去调查、不仅要收集与预期一致的正回馈信息，而且要收集偏离预的负回馈信息保证收集到的信息的全面性。
(2)沟通多路反馈信息渠道
要有效地实行对于决策的反馈调节，除了要由有关部门主动地对决策执行情况追踪和监测之外，还需要沟通各种反馈信息渠道，比如意见箱、热线等电话以便能够及时将决策执行的情况反馈给决策机构。
在分析信息时，应广开言路，听取各方面不同意见，特别是要听取决策的智囊机构、咨询机构专家们的意见。
(3)布置传达，落实责任
明确的任务必须分派专人支处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团队的积极性都必须充分调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确的固定下来。总而言之，这人执行计划必须能回答如下五个特殊的问题：
①为什么这项工作必须得做?
②什么事情必须得做?
③谁来做?
④在什么时候、在什么地方去做?
⑤将如何去完成这项工作?
当领导认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向下属发布口头命令或者书面命令。这些命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关健，也是作为领导者责任的一个主要部分。在挑选执行人除了应注意其业务专长和经验以及监督执行的能力外，还应注意应有的权力。如果他们原有的权力不符合执行该决策的条件而又需要由其执行时，应当通过适当的手续授予必要的权力。
最后，就是明确各执行主体应承担的责任。其中包括按整体效率原则，组编、调配各层各级组织及其领导班子，划定每个职位的职权范围、职责及与周邻组织的关系，制定必要的制度规章、注意事项等。组织落实的目的在于使工作部门及其所属人员明确任务，各司其职，各向负其责，以合理的人-人才系统保证行动计划执行活动所需的人力、物力、财务顺畅地运行。
(4)思想动员
执行人员对决策目标知道一点皮毛，不是说就已经准确又深入地理解了这种决策目标；对任务的明确，不等于会自觉自愿地积极完成：对技能熟练掌握，不等于会竭尽全力地能动发挥。良好工作局面的出现，有赖于对执行人员思想的必要调动。
这是因为，思想动员首先能够促进执行人员广泛参与决策及其执行，使领导者有可能或借助于群策群力修正、丰富原有的计划安排，对于在参与之中暴露出对上级意图的曲解，亦可据此有的放夭地加强宣传和教育；其次能够促进扫许人员对上级决策目标、策略的价值及其正确性的人入理解，从而有助于他们以正确的认识为基础，激发出相应的炽热情感，调动出相应的顽强毅力，产生并坚持实现决策目标的正确行为。
实践证明，在执行人员的政治素质、文化素质均已有较高水平的今天，只有通过充分的思想动员，才能让行动计划实施工作的科学性得以加强，也才可能不断提升执行人员的自觉性。
(3)法律准备
由于我们的人治传统根深蒂固，所以法律为人们所忽视。然而，随着我国众多具体法律、法规的颁布和实施，这种情况已经发生了并正在发生着变化。因此，充分的法律准备，是正常开展执行活动的保障。法律既可以约束执行人员的工作行为，双为执行人员守法提供了依据。在发生纠纷、责任事故，或者出现违法行为之后，还可作为判断是非曲直和法与非法的标准。由此可知，法律准备是实施行动计划的准备工作中不可或缺的一项工作。
必要的时候，领导不妨“微服私巡”，亲自到一线掌握第一手资料。
当张瑞敏由海尔总裁改任CEO，介于董事长与总裁之间时，他的职责是把整个大的决议变成一个指导性的建议。张瑞敏对此解释说：“在现代企业里，一个叫“董事长”或是别的什么的人游离出来，每天只考虑一些大的决策，至少到目前为止还不太现实。为什么呢?领导不到第一线去，不到市场去，却坐在那儿冥思苦想这样只会远离市场，作出的决策怎么会正确?不管发展到什么程序，对领导而言，没有什么比‘御驾亲征’更有效。”
(6)制定正式的决策追踪和监测制度。所谓决策追踪和