题，先请教、访问智囊人物，当面听取他们的意见、建议，借以帮助解答。
(4)委托交办。决策者将重大决策问题，委托或交待给智囊性研究机构去调查研究，拟定方案，然后再提交决策集团集体讨论议定。
2领导者既要重视智囊团，又要扶助智囊团，只有扶助才能谈到依靠智囊团。智囊团在形成一种有组织的力量之前，领导者对它的支持是必要的，这种支持包括挑好智囊团的成员。智囊团作用的大小，力量的强弱，取决于智囊团的每个成员的质量。领导者在选择智囊团成员上也有着一些共同的价值标准，这就是要选择具有广泛知识结构的专家。专家应该了解组给的需要，组织的方向和组织的限度，并能时时把组强内的具体问题与组织总目联系起来考虑。同时，要敢于坚持原则，发表自己的想法，而那些拍马屁，报喜不报忧的人决不能成为智囊团的成员，这是要特别注意的一点。
3领导者不仅需要挑选优秀的智囊团成员，还要为他们创造一个优越的环境。另外还应注意向他们提供情报，特别是要向思想库通报组织中的各种需要，以使他们跟上决策步伐。在我国，一些行政和组织外的专家了解情况十分困难。专家无法获得最新情报资料就无法从事有效的政策规划，而领导人也只有继续保持决策神秘人的色彩。因此，现今领导者必须端正对智囊团的看法。
4领导者要允许智囊团同自己唱对台戏，对于对方的不同意见，领导者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，不要怕失去领导的权威丢了面子。要知道，相反意见本身，正是决策所需要的另一种预选方案。专家如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一种预选方案。专家如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一个好的智囊。专家的意见，无论领导者采纳不采纳，对于决策都是有重大意义的。如果智囊团的意见和方案1\/3被采纳，就是一个有用的智囊团；如果有一半以上的意见被采纳，就是高明的智囊团；但是如果百分之百的意见都被采纳，那么不是专家们“越位”，那就是领导者低能。当然，如果智囊团的意见百分之百都不能采纳，那这样的参谋班子就是多余的了。