典型的调查研究，可以得出具有普遍制约意义的一般原则。
3既见树木也见到森林，客观全面地看问题，所谓“一个指头”和“九个指头”的内涵与寮质。“九个指头”亦即问题的主要方面，“沉舟”、“病树”所迷感，切不可“一叶障目，不见泰山”，要看看事物本质和发展的方向，进而在领导工作中注意分寸，把握尺度，抓住要害内容和关键部位。使决策不至于偏离方向。
4调研的结果运用要快。为了达到以点带面的目的，解剖典型的结果必须运用于全局工作之中，这是由个别的到一般的过程。由于全面工作始终处于发展之中，所以通过解剖典型的调研结果运用要快，总结要快，宣传要快，转化要快，反馈要快，尽量缩短从个别到一般的过程，所谓“机不可失，时不再来”，时间某种程度上也就意味着成败。
从唱对台戏引申开去，还需强调领导在搜集各方意见时需要巧妙运用反对意见。
一个高明的领导者在没有听到不同意见之前是不会作出任何决断的。曾担任美国通用汽车公司总经理的斯隆正是这样的高明的领导者。他在一次主持经理人员讨论某项决定时，他说：“诸位先生，在我看来，对于这项决断我们大家都有了完全一致的看法了。”会议的出席者都频频点头，表示同意。但是，斯隆接着说：“现在，我宣布会议休会。这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决断，我们也许能得到这项决断的真正了解。”通用汽车公司之所以成为世界汽车业之魁首，与这种决断作风不无关系。
斯隆的高明之处正在于他不被“众口一词”的假象所迷惑，他懂得一项重大决断只有在相互冲突的意见中才能权衡得失，作出正确的选择。没有冲突就不可能有好的决断。德鲁克说：“管理者的决断，不是从‘众口一词’中得来。好的决断，应以相互冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决断。”高明的决断者，不是追求和陶醉在“完全同意”、“一致通过”，而是在不同意见中，在众说纷纭之中作出选择。在此，赠给各位领导一句耐人寻味的世界名言：“检验一个人是否有第一流的决策能力，就是要看他能否同时想到两种截然相反的观点，而仍然保持自己行动的能力。”
通过在研究调查研究中掌握全面资料的领导者只是走完理性决策的第一步，面对着大批的资料，如何制定行之有效的方案，如何在众多方案中进行优化选择，这些恐怕都不是领导个人能够独立完成的，因为个人能力、精力必竟有限，从脑速度终究快不过电脑，所以博来众家所长，集团广益实现决策民主化又是领导必须跨过的一道门坎。
明太祖朱元璋，当过放牛娃，做过小和尚。起义之后，他认真听取下属意见，十分重视笼络文人，集思广益，终成大事。
文人冯国用投奔朱元璋，向他提出两条，一是不能带着军队老是东走西转，可以去夺取龙盘虎琚的健康作为根据地；二是，不要贪图女子玉帛，要为民多做好事，争取民心。朱元璋见他说得有理，就收其为谋士。后来李善长来投，对朱元璋说：“汉高祖家乡的沛县，离您家风阳不远吧?他的家庭和您的不一样吗?他能为汉高祖，将军也定能夺得天下”。朱元璋到此便拿刘邦作榜样。当然出此高见的李善长也被留下来，封字为掌书记。就这样朱元璋招纳了十几个文人作为谋士，给以优厚待遇，并专门为他们建立了“礼贤馆”。也正是“礼贤馆”中众谋士提出的计谋，使朱元璋一步步走向成功。
古代朱元璋尚且知道创建一个“礼贤馆”以罗四方俊杰，今天的组织当然，更不会落后于古人。
从六十年代起，发达资本主义国家的企业首先建立起顾问评议会等智囊机构。通用汤车公司在二十世纪六十年代就有工程、销售、研究、人事和公共关系等9个政策小组。到一九七一年，则建立了智囊团，这种智囊团成员已经从专门的技术圈子里跳出来，而从事企业发展政策等问题的研究，为企业最高领导者提供决策方案。而行政组织内，行政权力的集中使得行政决策影响越来越大，它涉及政治、经济、文化、教育、军事各个领域。
从麦肯锡、兰德等专门的咨询机构到组织中顾问人员，智囊团正日益深入地渗透到政治、济的操作中、每个卓越领导建立起自己的智囊机构，具会用、巧用，才能在变幻莫测的政治经济浪潮中站稳脚跟。
1通过以下方式建立起运用智囊的一般模式：
(1)设置机构。建立智囊性的常设研究机构，配备专职智囊人员，组成秘书班子、顾问团、调研室等一类的组织，使其专门为决策者的决策活动服务，这是现代领导决策者利用智囊团的重要形式。
(2)召集会议。召开会议谋划，这是决策者利用智囊团的常见形式。遇事难决，召集智囊人物开会，让大家讨论，出主意、提办法、拟方案，进行比较、权衡，然后，决策者再进行决策、拍板。
(3)求教拜访。决策者遇到困难、问