进行危机公关，任何危机的发生都会使公众产生种种猜疑和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此危机组织要及时与新闻媒体沟通，掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的信息作为唯一的权威性来源。的另外要慎选公司发言人，他应当具有足够的权威，对企业各个方面和危机事件都十分清楚，同时还应头脑清晰、思维敏捷。
第四阶段“迅速行动”——危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品(FoodLion)突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
相反的，1995年的日本以阪神大地震危开端的天灾人祸接踵而至，从尔京地铁到日元升值，这一系列不测的事件使日本人一向引以为荣的“安全”、“发展”的神话随之土崩瓦解。这同时也引发了政坛的震荡，在苦苦支撑飘摇政局一年后，心力交瘁的首相村山富士终于在次年辞掉了首相职务。虽然说政坛风云变幻，但是政府行动的迟缓也是导致失败的因素之一。
阪神地震发生后，驻当地的外国领事馆和国际组织及时地组织和参与了救灾工作，而日本政府却由于危机管理的不完善而手足无措，行动迟缓。震后，日本政府没有采取迅速果断措施组织救援工作：地震使高速公路和铁路瘫痪，唯一的连接神户和其它地区的道路干线堵塞，无人疏通，救护车、消防车和物资运输车无法进入灾区，导致灾情扩大；日本政府没有组织好灾区居民的自救和疏散行动，使救援行动一片混乱，陷入无序状态，一定程度上延缓了救灾的处理。
正因政府对地震信息反应不灵，救援行动迟缓，灾区公民与国内其他地区的公民对政府的换怨不绝于耳，反对党也借此对村山内阁大加评击，讥之为无能首相，村山的首相宝座本来就不牢固，而阪神地震的余威更使村山地位开始动摇。
第五阶段“痛定思痛”——危机的总结
聪明的人不会犯同样的错误，因此总结经验教训至关重要。
首先需要调查，对危机发生的原因和相关预防及处理的全部措施进行系统的调查；其次是评价，对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价要详尽地列出危机管理中存在的各种问题；最后就是计划、、危机决策和处理等各方面的评价要详尽地列出危机管理中存在的各种问题；最后就是要整改，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
三、运筹帷幄化害为利
但是当危机中蕴藏“势”的玄机时，领导就应该针对形势、情境对组织的影响而采取适当的方针，或规避风险，或将损失减少到最低，或将危机转人为机遇，使利益最大化。
1止势
如果突发事件来势汹汹，或者可能引发在的危机，则领导须及时站出来，以“一夫当关，万夫莫开”之势，迅速控制势态，防止它进一步恐化。
1969年1月，尼克松就任美国总统后，面临着美国霸权地位削弱，同时又深陷越南战争泥潭的困难处境，因此，尼克松急干从越南脱身，调整美国的对外政策，维护美国的利益。他的要采取的重大步骤包插对苏联搞缓和，同时谋求同中国发展关系。
就在这个时候，尼克松政府遇到了一件十分棘手的事件。1969的4月，一架美国EC—121间谍飞机，载着31个人，在日本海上空被北朝朝鲜击落了，而EC—121间谍飞机是当时世界上最先进的间谍机，进行超高空飞行是“不存在被击落的可能性，除非飞机自身发生故障”。
针对EC—121飞机被击落这一突发事件，美国参谋长联席会议建议对北朝鲜立即进行报告性轰炸。尼克松却不急于下令进行轰炸。他考虑到：进行报复性轰炸也许会使苏联、中国或苏中两国不得不起而捍卫北朝鲜，而且开仗容易脱身难，进行报复性轰炸还可能会影响更大的目标——重调整同中国和苏联的关系。因此，尼克松当即定对北朝鲜的行为采取克制态度，搁置这一事件这就避免了一场更大规模的危机。
2忍势
危机常常带给人难以自承的挫折感，而对挫折的承受适应能力，心理学上成为挫折容忍力。不同的人，挫折容忍力是不同的，能忍受挫折的打击，保持个人心理活动的正常状态是一个心理健康、意志坚强的表现，是他们能否复出的关键。这种挫折容忍力是在各种比较艰社会时间过程中逐渐培养和锻炼出来的。“自古英雄多磨难，从来纫绔少伟男”要战胜挫折，就需要领导有持之以恒的毅力抗高压