在现代，邱吉尔也是一个很有预见性的领导人。在他上任内阁首相之初，正式德国人在欧洲大陆势如破竹之时，不仅荷兰和比利时人无法阻挡，就连一直被视为欧洲最强大的法国陆军也败下了阵来。面对这种情况，邱吉尔在下院的演讲中说：“魏刚将军所说的‘法兰西之战’现已宣告结束。我预计‘不列颠之战’就要开始了……因此让我们勇敢地承担起我们的责任，我们要这样勇敢地承担，以便在英帝国和它的联邦存在1000年之后，人们也可以这样说：‘这是他们最光辉的时刻’。”历史应验了邱吉尔的预测，德国很快入侵了英国，而且不列颠之战以英国人民的彻底胜利而告终。
对于领导者而言，这种因时而异表现为以下几方面：①对于任何生产经营活动，都必须考虑时间因素，进行动态分析。例如，在确定新项目投资时，必须考虑这一新项目在投资生产后，是否仍具有先进适用性，所提供的产品或服务是否同样受欢迎，所需资源是否同样易取等。②对过去一直被视为传家宝的东西，如某些经验或办事程序；得考虑是否仍能适应新形势的需要。⑧对于一直适销对路的产品和营销手法，得考虑是否正在失去优势。④对于过去的功臣能士，得考虑其思想是否僵化，是否能适应企业发展的需要。
这些都是在不断地自我否定中对未来的预见性，行走于时代之前的表现。
20世纪30年代，哈默研究当时美国国内的政治形势，认为罗斯福肯定会掌握美国政权，“新政”一定会成功。一旦罗斯福新政得政，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对酒的需求，肯定需要相当数量的酒桶，特别需要经过处理的白橡木桶，而当时市场上却没有。于是，他向苏联订购了几船桶板，并在纽约码头货轮的泊位上设立了临时桶板加工厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，恰好赶上了废除禁酒令，人们对啤酒、威士忌等酒的需求量大增，各酒厂生产量急剧增加，急需大量酒桶。于是哈默的酒桶被高价一抢而空。
你或许会认为哈默的成功带有押注的性质，企业经营中不可效仿，其实企业管理中的战略、决策都是博弈，只是建立在充分的调研和周密的分析基础上。市场环境是随时变化的，尽管纷繁复杂，仍有内在的一定规律，绝非无法把握。经营者在市场面前并非完全是被动挨打。权变管理者认为，只要善于权衡，见微知著，企业管理还是有章可循，市场规律和发展机遇还是有蛛丝马迹可以发现的。
5敏感性
丰富的经验和深刻的洞察力铸就了领导对机遇的敏感，他们会紧紧抓住那些稍纵即逝的机遇并加以有效利用。
周总理“小球推动大球”的外交策略在中国历史上一直传为美谈，这很大程度上得益于总理对外事务的敏感性。
1971年4月，在名古屋举行的第31届世界乒乓球锦标赛期间，因为庄则栋和美国运动员科恩的友情促进了中美乒乓球运动员的往来。美国乒乓球队的副领队受美国乒协的委托，向中国乒乓球代表团的副团长提出美国乒乓球队访问中国的请求。
电报发回国内，当时国家体委暂时负责外事工作的一位副主任收到电文后，感到现在美国乒乓球队提出访华的要求为时过早，毕竟中美关系还外在僵持和对立状态之中。所以，他准备发报拒绝美国队的要求，就把电报顺手放到抽屉里了。
然而，这份电报一式两份，在送体委的同时，也送到了外交部一份。外交部很快送到了周总理手里。周恩来看了这份电报后，立即感到，这是转变中美不正常关系，促进中美建交的良好契机。他就这件事请示毛主席，毛主席在上面批示：“请!”于是，周总理亲自操作，从接待美国乒乓外交，打破了中美关系的僵局，使中美关系走向了正常化。
领导能够敏感地感受到势态的变化，捕捉到情境变化的信息，并快速蓄选起有利形势、则成功的机会会大得多。
6攻守之变
《孙子·谋攻》说：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，多则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”
当组织与竞争对手的实力对比不同，更具体地说，当组织的产品相对市场占有率(本企业绝对市场占有率\/同一市场最大竞争者的绝对市场占有率)不同时，则所采取的竞争方法也当有所差别。当自己的优势明显强于竞争对手许多时可以用多品种、全面出击的战略；当自己的优势与竞争对手相当时，就采取把企业的资源集中投入可取得竞争优势的特定领域，形成相对优势战略；当自己的实力明显弱于竞争对手时，就应当将力量集中于对手最溥弱的环节，即采取攻其不备的战略；当竞争对手的力量比方强过许多时，就应当采用“走为上”的转移战略。
总之，没有进攻也就难以有所获，一味退守只能被动挨打。同样，只知道进攻而忽视必要的退过就不能获得全胜，至少也是不成熟的一种表现。应该说，进攻与退守是取胜这一大目档的两种手段，两者不存在孰优孰