劣之分，只有在具体情况下该不该用之别。
比如在1793年法国大革命后英法爆发战争，华盛顿作为就任的美利坚共和国总统面对形势。一边是宿敌英国，另一边是昔日的盟友，共和制的法国，美国在这两个国家的冲突中该采取什么样的立场?
华盛顿考虑到，英国毕竟是与美国保持最重要经济联系的欧洲国家。所以，他一面向英国方面提出抗议，另一方面却主张与其改善关系来消除敌对情绪。为此，华盛顿派遣他的好友莫里斯前往英国，要求英国政府全面执行巴黎和约。在英国政府承认美国之后，他又指派原南卡罗来纳州州长托马斯·平克尼为驻英使，从而在一定程度上缓解了双方的紧张关系。同时按兵不动，对欧洲冲突“严守中立”。
按理说，英国战争爆发之后，美国应毫不犹豫地支持曾全力支持过美国的法国，打击对美有敌对情绪的英国，但是，华盛顿没有感情用事，也没有按常规去做，而是根据变化了的情况，从美国的根本利益出发，随机应变，收到了良好的效果，谁护了美国的利益。
大千世界、变幻无常、每一个变换对有识者是机遇，而对盲目无知则是覆灭的打击，所谓“优胜劣汰，适者生存”，关键在于领导控势、运势的能力。
直面危机化害为利
一、危机如病毒、时刻警惕
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验，然而每一次危机既包含导致失败的根源，也蕴藏着成功的利子。发现，培育，进而怍获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良中管理的典型特征。所以，在现代企业管理中，“危机”只是一个中性的概念。“危”是危险、危难，“机”是机遇、时机，危机则是企业发展过程中的一把“双刃剑”。
要让这把“双刃剑”扬长避短，最大限度地使它向有利于自己的方向转化，则必须坚持三个原则：
1第一原则：当危机发生时，将公众的利益置于首位。要想以得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
2第二原则：当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益，危机可能由局部产生，但危机的影响则是全局性的，因此在危机处理中要有全局的观念，要懂得从全局的角度考虑问题，局部利益要服从组织全局的利益。
3第三原则：当危机发生时，组织应立即成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。如果作为第二或第三消息来源，则会陷入被动。
二、直面危机步步为营
具体处理时，领导应表现得有条不紊，冷静理智地处理好以下几个阶段，不能眉毛胡子一把。
第一阶段“未雨绸缪”——危机管理的预防
华为掌门人任正非这样说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”正是应验了千年前孟子所说的“人之生于忧患，而死于安乐也”。因此，对危机的预防是必要的。
首先是建立一套规范、全面的危机管理预警系统。比如进行危机管理的定期模拟训练；将所有可能对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并估计预防所需的花。
其次就是采取“谨慎”和“保密”的态度来处理机密信息，以防范某些商业危机，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁一玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(工程师们称之为“噪音”)，这会使窃密者真假难辩。即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。
第二阶段集思广益——危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4．75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人