运势变法适者生存
一、识势者为俊杰
势，有“形势、情势”的意义，它主要是指人周边的生存环境的变化，这里的环境指的是组织面临的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境等。因为领导及其组织与上述的各种环境有着千丝万缕的联系，而且作为社会整体的一个细胞，一个单元，它必然受到来自周围的影响，身不由地在时代潮流的漩涡中旋转，因此也就有了所谓“识时务者为俊杰”，“天变道亦变”的说法。
世界上唯一不变的就是永远在变。尤其是在当今这个世界加速巨变的时代，凡是不能随着势的变化而调整脚步的领导和组织，都难以在社会中立足。变，是事物的本质特征；变，更是市场经济的基本形态。面对瞬息万变的市场，领导的态度有三种：
一是以不变应万变。如果没有实力的支撑，不是出于策略的考虑，这便是一种最消极的态度。产品周期论告诉我们再优秀的产品也逃不脱新陈代谢的必然规律，因此如果抱着老产品不放，那岂不等于坐以待毙?福特汽车公司早起只生产黑色轿车，老福特为之骄傲。当消费者的需求成多样化发展后，他仍然执迷不悟，不准生产其他颜色的汽车，结果被后来居上的通用汽车赶超了过去。这正印证了一句古语：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
二是以变应变。这种态度其实也只能算作无奈的选择。竞争对手拿出了新产品，你跟在后面来个“东施效颦”；人家降价了，你慌不迭地也来个大甩卖，变来变去始终是被动方，处处受制于人；当前中国家电产业的价格战就有这样的倾向。
三是以变制变。一个“制”字，情况大不一样了，它反映的是一种主动进取的精神，是一种度势控变的能力。即领导能够根据势的变化，预测势的发展方向，准确迅捷地采取行动，其结果“变”反而成了一种机遇，一个超越竞争对手的机会。
香港长江实业集团董事会主席李嘉减开办“长江塑胶厂”后，最初生产玩具，到50年代后半期，转产塑料花以适应当时欧美市场兴起的塑料花热，7年后，他预察到塑料花将滞销，又当机立断再度生产玩具，在1975年，又抓住因石油危机和随后的经济衰退严重打击香港市场从而使股票行情暴跌的机会，开始购买土地，经营地产业，现在他已是香港地产业界的鳌首。可以说，他的成功得之于“变”。
这样的权变思维上升到国家层面，日本就是一个将这种思维发挥得淋漓尽致的国家，其以变制度的运势手腕提它在二战后得以迅速腾飞的一大基础，比如在20世纪60年代，美国威尔公司及其他一些公司发展电子计算器方面，取得了较大成就。于是日本的夏普公司从美国引进样机，于1964年仿制出新一代的计算器。3年后又采用用MOS大规模集成电路及数字管，性能有了很大改进·到20世纪70年代代，在美国的电子计算器市场上，日本货已占80%以上。1971年，美国公司发明了单片电器，采用发光二极管显示，这是一次重大的技术革新，对夏普的市场造成一定的冲击。然而，日本夏普公司又在美国技术的基础上，及时调整，利用技术优势于1973年推出了“单板电子计算器”，打了一个漂亮的反击战。
二、运势技能六谈
这就是主动应变带来的好处。它是顺应历史潮流的发展方向，或拆墙开渠，跟随情境变化而调整战略措施，与时俱进，或趁热打铁，就形势变化蓄造有利于自我发展的空间，在这个过程吵如何把握运势变法的分寸，领导在其中需要些什么技能，主要表现为以下六个方面：
1.权变宗旨
领导如何才能在千帆竞进中一呜惊人，在势的变化中成为一个出色的舵手?这需要领导有深刻的洞察力，准确的预见力以及综合的统筹能力。不过它们都取决于一个前提，那就是支撑这些变化的原则。没有规矩，不成方圆。否则流入极端主义的变化后，领导就无法掌握对应势的方法，而整个组织也成了完全随外部形势而左右摇晃的墙头草，被牵着鼻子走路。
因此要确立组织经营的原则：公益性的组织就是最大限度的服务于公众，如何给公众带来便利就如何经营；赢利性的组织则不然，它追求的是法律许可范围内的利润最大化，因此什么赚钱就经营什么。
虽然每个企业对于目身存在的目的——企业的宗旨有不同理解，如德鲁克认为是“创造顾客”，松下公司认为是：“促进社会大众的福利，致力于世界文化的长远发展”，IBM公司则认为是“提供服务”，但是有一点是共同的，即企业领导所进行的权变活动必须是符合企业存在的目的的，唯有如此，权变才能成功。
菲亚特公司成立之初，叫汽车公司，现在早已易名，因为其经营范围除了汽车外，还有机械、航天航空、铁路、土木工程、通讯、生物、医药、薪闻出版、旅游等。尽管其经营范围不断变化，但其宗旨——赚钱这一点是始终不渝的。
2.合理化原则
除了确定组织经营的宗旨，另外