许多客户现在希望能够直接参与产品和服务的设计，以便能够更好地满足他们的具体要求，根据客户的期望和要求进行生产和服务。生产商已经更大程度上向服务提供商转变，在这种精神的指引下，通用已从一个多元化产品公司越来越向服务型企业转变。
企业内部管理层和员工的关系也将随着无边界管理的推进而逐渐富于弹性。企业已经无法维持传统的那种集权管理模式。知识型员工越来越多，许多服务业、信息产业和高技术行业的员工，都越来越认为自己是拥有完全信息的企业业务代理人，自己是在支持企业的运作，因此必
须赋予他们相应的权力，以及帮助他们行使自己的权利。
企业还必须与价值链上的合作业务伙伴进行充分沟通。今天的企业已经不仅仅整合价值链，它们还必须意识到在全球范围内整合自己的价值络。近两年，大部分企业经历了迅猛的合并浪潮，高达数十亿美元的收购、兼并，外包、业务剥离，合作层出不穷，这都是由于企业重新认识合作伙伴，从而进一步改变打破边界，进行资源整合。
延伸阅读
海尔的无边界管理模式
很少有人注意到，海尔也在推行无边界管理。张瑞敏这样阐释海尔的无边界理念：“现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以它必须是无边界的企业，所以我们提出要推倒企业内外两堵墙。”
海尔的无边界管理模式，包括无边界的技术平台、人才平台、供应链平台和消费者平台。这一模式在海尔电脑企业的实际运行中，得到了突出体现。
海尔通过与英特尔公司的技术合作，缩小了与世界先进水平的差距，合作共赢，实现了技术资源的最优化配置。
海尔认为，一个人才的力量是有限的，只有一个没有限制的人才集合才能最大化地发挥人才规模效用。海尔在人才观念上强调共享，共享是推倒人与人头脑之间的那堵“墙”的关键。在海尔，无论是海尔电脑，还是海尔其他事业部，所有好的方法都是共享的、无边界的。
搭建无边界的供应链平台，海尔将资源集中，将生产所需要的配件和原材料分类，从而与不同的供货商结成战略合作伙伴关系。
传统的电脑销售渠道大多采取层层代理的模式，由代理商为终端店面供货。这种消费模式的成本比较高。针对此种情况，海尔运用无边界思维，推行点对点营销，取消了中间商，直接为终端店面供货。海尔认为，通过点对点营销，营销人员和消费者的直接接触，使海尔在解决消费者难题的过程中，实现与消费者的无边界沟通。