思维来看，任正非创造了一个无边界的整体解决方案。
华为为它的产品和服务定义为电信络整体解决方案供应商，因此华为提供的是一种“整体产品”，这个产品可以分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。汽车业有一个10∶20∶70法则，这个法则说明卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。也就是说，制造业利润中心已经转移到服务上，产品的最大化价值，只有通过服务才能最大化地显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。通用是通过这个走向成功的，华为也是如此。
任正非曾信誓旦旦地说，华为将固守通讯设备供应商的地位，永不进入信息服务业，但是它的产品和服务，却深深地切入了运营商的所有神经末梢。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定络产品、光络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸，使得华为对营运商系统的所有问题和环节都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商必须依赖华为，华为成为内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。华为的这种延伸策略，正是立足主业，打破行业界限，从而成功突围。
华为的产品整体解决方案，在为客户创造价值、提供服务的过程中，不仅为自己创造了更大的价值，而且也形成了很大的壁垒。因为它无微不至的服务，培养了客户懒惰的习惯。华为就喜欢懒惰的客户，华为员工就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会毫不犹豫地去解决问题。通过培养客户的口碑和习惯，使得客户一旦进入华为的体系，就别想再离开。
这种服务和策略，是对竞争对手的深度打击，华为设备供应商的地位得到了稳固，它也必然成为行业的领导者。任正非的这种竞争思维、这种客户策略，对中国企业而言，非常具有实用借鉴价值。任何服务，都是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系中，无边界才能越发显示市场威力。
建设富有弹性的无边界管理
在企业竞争的战国时代，企业家需要有大思维、大胸怀，企业需要不断保持创新的能力，富于弹性的无边界管理几乎就是这种能力的先决条件。企业要在未来获得成功，不仅仅需要拥有规模、准确的目标定位、专业化等传统因素，更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。当然，无边界管理为管理者提供了解决这些矛盾的有效方法。
要实施无边界管理，必须先界定边界，无边界管理不是没有任何边界，而是在既定的边界内打破限制和束缚。
1界定内部边界
企业内部边界可以分为纵向边界和横向边界。纵向边界是从低到高的垂直边界，是企业的管理层级。横向边界是部门边界，是企业内部以工作职能、业务单元、产品组合和部门将员工横向分割的组织结构。
整合企业内部边界，一要缩小纵向边界，将之从金字塔型转化为扁平型，通过缩小管理层次来提高决策效率和针对性；二要打破部门界限，使部门和部门之间形成良好的合作关系，从而降低成本，提高资源利用率。
2界定外部边界
外部边界主要是供应商、销售商以及客户或其他外部交流者，企业必须站在行业的角度，正确定位企业所处价值链的位置，从而思考如何充分利用外部资源，提高企业的竞争力。
通过界定边界，使企业资源能够充分整合，并充分发挥效用。企业所有的边界都需要良好的渗透性和灵活的弹性，这样才能使经营理念、信息和各种资源自由地在企业内外穿行，确切地说，需要足够的渗透性以谋求企业对外部环境的改变能够作出敏捷并具有创造力的反应。
企业进行无边界管理，必须抓住无边界管理的几个重要因素，即信息、员工、客户、合作伙伴。
我们处于一个信息化时代，选择信息、把握信息、传输信息、反馈信息的能力，反映的是企业管理的水平和能力。无边界管理就是要从以命令和控制为主的领导方式向分享信息、目标导向和授权转变。他们要从拥有正确的答案向能够正确地提出问题转变。同时，他们还需要保持对结果的关注，能够对过程进行精确的控制，并能够果断地决策。
无边界管理要求以客户和服务为导向。信息技术的应用使企业与客户之间个性化的，全方位、实时的和持久的联系成为可能，客户的反馈、想法、抱怨和意见随时可以获得，客户也可以得到及时的答复。