在无边界思维的指导下，企业要以整合资源为中心，要不断地变革，要通过流动来焕发企业的战斗力。企业的各种资源，在时间、空间和数量上的供给、获取与配置能力的限制，构成了企业发展的瓶颈，无边界思维就是要解决企业资源困境的难题，无边界思维要求企业家做未来的建筑师，它是络经济时代企业家面向未来的武器，是永远流动的神谕。
韦尔奇：关起门来思考，走出门去交流
杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年他入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。韦尔奇是企业管理方面的大师，他提出并实践的无边界管理和无边界组织的管理思想，备受企业家们的青睐。
韦尔奇执掌GE后一直在思索一个问题：如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有层次上的人都可以分享？
通过不断的思考和交流，韦尔奇认为管理应该打破官僚体制，实现一种没有边界的管理。这就要求企业家关起门来思考，走出门去交流。
韦尔奇喜欢用领导这个词，而非管理。为了建立无边界管理，韦尔奇主动征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“深潜”，就是跟最基层员工在一起工作。
“深潜”保证了领导者能够更广泛地思考问题，而不是局限于部门经理们提供的建议。为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜”，还实行“听证会”制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听他们的发言，集思广益。
正是因为运用无边界管理，韦尔奇领导的通用，沟通没有阻塞。例如他发现公司某个环节出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。
韦尔奇为了进一步推进无边界管理，创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由 20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。业务拓展部不仅传播思想，也在管理实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。
无边界管理使企业的每一位员工都可以为企业的发展献计献策。有一位员工的想法，使GE受益匪浅。当通用公司实施“数一数二”战略时，他尖锐地指出：这个战略可能阻碍公司的发展，压抑新的成长机遇。这位员工认为，通用的管理人员，为了使他们所负责的领域处于“领先”地位，就会把市场定义得非常狭窄，这样虽然他们保持了“数一数二”的位置，公司却将遭受重大损失。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展市场外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想非常赞同。他要求通用的每一个子公司都必须重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，几乎改变了通用的历史。
韦尔奇的无边界管理，彻底摧毁了企业内部的部门堡垒、沟通障碍、层级限制，他把这个可恶的“柏林墙”推倒，使企业管理的所有环节都发生了质的改变。从1991年开始，GE开始对经理们的无边界行为进行打分，根据同级经理和上级的意见，每一位都给予高、中、低三档的评价。1992年，这种评价就在实践中得到了体现。有 4名经理的行为，因为不符合无边界的理念，而遭免职。
韦尔奇在通用所提倡的无边界管理，既改造了企业的管理结构，使一个金字塔型的组织转变为一个扁平化的组织；同时又大大整合了企业内部的资源，使通用这样一个“巨无霸”企业，能像小企业那样灵活决策，狂飙突进。韦尔奇的企业管理理念、思维方式不但是一种变革思维，更是一种无边界思维，这种思维被其他企业争相学习，并最终奠定他管理大师的地位。
任正非：延伸你的服务
人们一谈到华为集团，就会提到任正非的狼性思维，其实，作为企业文化，那只是华为发展的结果，而不是原因和动力。华为为什么能在短短10年时间内，就成长为电信络方面的领导者？这至少说明，在战略层面上，华为的经营策略和任正非的思维模式值得我们研究和发掘。
任正非领导下的华为，现已成为全球领先的下一代电信络整体解决方案供应商。《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。
华为是如何成为一个凶悍的“土狼”的？从任正非的竞争策略和战略