Google是运用1P理论和状思维的典型。Google开辟了络搜索的一个先河，那就是使用者免费使用络搜索;直接使用者数量和使用时间的增加不会增加Google的成本，由于搜索全部免费，其直接使用者数量日益庞大，Google对那些想通过络传播自己的第三方的吸引力日益增加，使他们愿意为此向Google付费。
如果我们从Google和第三方的角度来看的话，实际上是第三方购买了Google的搜服务，这是一个交易。只不过第三方买过来这种服务后自己不用而转给上述直接使用者使用而已。因此，直接使用者与Google并不构成一笔交易,其只是第三方购买Google服务这一交易的结果或延伸罢了。
以客户为本的经济时代，一些互联企业打破了传统商业模式下企业之间以价格战为竞争策略,以最低价格甚至零价格争取最大客户资源,实现赢利,创造了新的商业模式。当Google率先通过免费策略吸引大量用户,最终实现赢利的营销方式大举成功后, 国内许多站竞相模仿,然而大部分都迷失在免费商业模式的围城里，最终黯然退出市场。
Google的成功要归结于通过零价格销售产品而实现所有的长尾需求。Google零价格销售产品还能赢利，是因为有第三方为顾客买单。状思维的本质,就是在企业与顾客之间引入第三方利益攸关者，把企业之间竞争博弈的赢利模式,转化为合作共赢的赢利模式。通过第三方买单，使企业能够以最低的产品价格甚至是零价格,争取最多的客户资源,甩掉长尾，并实现利润的最大化,从而创造自动营销。
如果一个企业能比它的竞争对手少收甚至不收顾客的钱，使顾客少付或不付购买成本，营销就会容易得多。基于这种假设，1P营销以状思维替代竞争思维，以多赢竞争替代零合竞争，充分利用信息搭载、络经济、战略联盟等各种巧妙安排，找到第三者为顾客买单，使企业能在比竞争对手低得多的价格，能在低于平均成本的价格，甚至能在零价格或负价格的条件下出售自己的产品而仍能赢利。
广州宝洁是怎么创造顾客的
王建国在《1P 理论》一书中，曾提到广州宝洁初步创立时的案例。为了打开市场，广州宝洁充分运用状思维，展开了独特的营销模式。
宝洁公司是目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。它在全世界60多个国家和地区设有分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140个国家和地区，年销售额超过300亿美元。
1988年8月，宝洁公司正式进入中国，建立了广州宝洁有限公司。为了促进“海飞丝”、“飘柔”等品牌产品的销售，宝洁认为要占领市场必须创造市场，要创造市场必须创造顾客，因此，他们采用独特的促销模式来创造顾客。
根据市场调查，当时广州市区有发廊3000多家，以每个发廊每天接受20个人洗头计算，一个月洗头总人数就接近广州市区的总人数，广州洗发水销量中发廊占到34％左右。因此，宝洁公司首先选取了10家位于闹市区、分布合理的发廊参与此次活动。
随后，宝洁设计了6388张洗发券，消费者不需要购买任何宝洁产品，只需剪下一张宝洁产品的广告，就可换取一张相当于自己一天甚至两天工资总额的洗发券，凭洗发券可以到指定发廊洗头。这样，就算是没有工资收入的学生或家庭主妇也一样有机会到高级发廊享受服务。
第一周，到广州体育馆换票。由于整个宣传是立体式的，遍及全市报纸、电视、电台及发廊，结果，前来换票的人空前踊跃，直到换完最后一张票，还有3000多人排队。第二周，改用了寄信换票的方式，公司每周都有固定的票数发出，每周都是先到先得。
每周五《羊城晚报》1／4版广告作为整个行动的高氵朝，连续推出4周。固定的报纸篇幅、固定的媒介发布时间，公布每次不同的换票游戏规则。大行动期间，天河区星期五的晚报下午5点钟就卖完了，大大提高了各种职业、区域消费者的投稿取票回报率。
这次行动的结果是，宝洁公司用只能拍5条广告的费用，使“海飞丝”、“飘柔”在广州地区的销售额比去年同期增加了35倍，使广州宝洁获得了1990年度宝洁总部的两项全球性大奖——“最佳消费者创意奖”及“最佳客户创意奖”。
我们来分析一下宝洁公司是如何创造顾客的。
首先，宝洁和选定的十家发廊合作，发廊购买宝洁的洗发水，而宝洁为其吸引顾客。顾客凭洗发券免费享受服务，而这部分成本由发廊承担，发廊通过活动扩大了知名度。其次，宝洁和媒体合作。通过和报纸、电台的合作，提高了媒体的影响力，使报纸的购买量迅速增加，材料中周五的晚报下午5点就买完了。最后，宝洁既卖出了自己是产品，同时又以近乎免费的方式做广告，扩大了宝洁的影响力。可见，通过这一促销活动，宝洁使目标顾客——消费者和发廊迅速增