闭”，“无边界”等同于开放。这其实是对无边界思维的误读。任何边界都是相对的，无边界思维只是相对意义上的无边界。当你立足一个企业时，无边界就是要打破企业内部的堡垒限制；而当你立足一个行业时，无边界就是要整合各个企业的资源，实现企业合作的无边界。国美老总黄光裕说，“商界无域”就是这个道理，企业要打破狭窄的思维界限，从而拓展视野，使理念跃迁到一个新的层次。
无边界思维要求企业家，在企业管理过程中实施无边界管理，把组织打造成一个无边界组织，从而在更大范围和更深层次上整合资源，实现企业效益最大化。
通用电气公司是首先打破企业内部部门限制的企业。跨部门的合作帮助通用创造了许多新产品。通用飞机发动机检测部门的技术人员与医疗器械部门合作，将查验发动机的材料疲劳状况的技术用到检验人体上，便有了磁共振仪器。
深圳丽达包装公司运用无边界思维提高了速度和效率，该公司的上游原料供应商在丽达生产现场有自己的办公室和员工，他们以最快的速度协调原料供应，保障丽达的最小库存。
戴尔公司则运用无边界思维将供应商拉到自己的系统中来。戴尔的上、下游供应商必须在信息系统上与戴尔完全对接，甚至使用戴尔的内部络及软件，这样就保证了用戴尔的语言沟通，从而最大化地节省了成本，提高了效率。
苹果电脑运用无边界思维改变了产业规则。iPod和iTune让苹果电脑一跃成为音乐产业的重要角色并重新划定游戏规则。通过与摩托罗拉合作，苹果电脑正向通讯行业跨界而行。
无边界思维源于通用电气前CEO杰克·韦尔奇的“无边界管理”。无边界管理打破了企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，按照市场的要求，将静态管理变为动态管理，从而使企业依靠扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。韦尔奇本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”。
韦尔奇的无边界管理是从企业内部出发的，在知识经济时代，企业不但要变革组织的内部结构，而且要整合企业外部的各种资源，实现信息、人才、顾客、供应商、销售商的无边界的沟通和流动。
在当今快速多变的市场环境中，企业要最有效地运营，就必须成为具有高度灵活性的无边界组织，也就是要保持一种横向的、纵向的或外部的边界不为预先设定的结构所限制。这种无边界组织充满活力、富有进取精神，是创新与应变的土壤。
无边界思维要求企业家摆脱束缚，因此是一种开放性思维；它同时倡导的是一种深度的资源整合，因此，也是一种整合思维；它要求企业家立足整体看待企业管理和发展中的问题，所以又是一种系统思维。