一切都是不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金控制不科学，管理流程不科学，业绩考核不科学。它凭借“科学的威力”教训中国企业，使他们心服口服。但管理不仅是科学，还是艺术，它还需要一定的创造性，麦肯锡只是一味地拿适用于美国的管理模式到中国生搬硬套，所以导致了许多方案的彻底失败。实达高层管理人士就认为，麦肯锡的方案理论上可行，但执行起来则难以推动。对于中国企业来说，从人治到程序管理确实是个大方向，但在转变过程中，国际先进管理经验要与中国企业的实际相结合：一是国际管理规则，亦即通用的经验；二是中国特色；三是企业特点，三者必须兼顾，缺一不可。
但麦肯锡在中国的咨询顾问并不具备兼顾三者的创造性。麦肯锡在中国内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外回来的MBA、技术专家，等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和聪明就行，他们要做的就是快速学会麦肯锡做企业方案的套路。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的MBA、一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。在北大、清华的校园招聘会上，那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的“专家”，给别人提供咨询的。
一个刚出校门的大学生几个月后就能成为某个行业的专家，给那些在该行业打拼了十几年、几十年的企业管理层做咨询？！实际上一个人进入一个新行业后三四年时间能成为该领域专家就近乎天才了。原实达总裁叶龙就评价说：“（麦肯锡咨询团队）中有些人对中国IT企业的具体运作缺乏深入了解，经验不够丰富。”国内某著名家电的高管曾说：“其实我们看到的麦肯锡派来的咨询顾问，可能到我们车间里连一个班组也管不下来。”经营战略对企业来说，具有全局性、深远性和导向性的特点，“一着不慎，满盘皆输”。让缺乏经验的人指导企业发展战略，让外行指导内行，这好比“盲人骑瞎马”，摔跟头是必然的。
在组织“扁平化”，管理“流程化”等方面，各企业还比较相似，很多都会朝那个方向走，麦肯锡咨询顾问的方案还不至于太离谱。但市场营销强调差异化，强调创新，强调因地制宜，经验不足的麦肯锡咨询顾问的意见就漏洞百出了。康佳经营农村市场、乐百氏不推出碳酸饮料、联通CDMA走高端路线，众多的失败足以证明这一点。
太和顾问公司总裁宋杨曾经是华信惠悦咨询公司的高级顾问，他以过来人的身份揭示了国际咨询公司的真面目：“虽然中国是一个快速发展和增长的市场，但对那些跨国的咨询公司而言，这里仍然是一个发展中的不成熟的市场。无论是国内某个行业的龙头老大，还是中国经济中举足轻重的‘中’字头的集团企业，外资顾问公司都不放在眼里。他们派出的永远是那些需要‘练手’的新人，没有任何企业经验的MBA毕业生或是本国的三流顾问。人手不够的时候甚至会派出会计，顶着国际著名顾问公司的招牌去做项目。”在国际咨询公司的圈子里，宋杨听到过这样一句话：“纽约混不下去了去香港混，香港混不下去了去上海混。”在国际咨询公司中，麦肯锡正是典型代表。厨师的水平决定饭菜是否可口，同样的，咨询师的水平决定案例的成败。麦肯锡屡战屡败，正是因为它不重视中国市场，用的都是些缺乏经验、不了解中国企业与市场的三流咨询师。
【麦肯锡大事记】
1993年，麦肯锡在上海设立分公司。
1994年，麦肯锡在北京设立分公司。
1996年，麦肯锡给上海轮胎做咨询，失败。
1997年，麦肯锡给王府井百货做咨询，失败。
1998年，麦肯锡给乐百氏做咨询，失败。
1998年，麦肯锡给实达电脑做咨询，失败。
1999年，麦肯锡给康佳集团做咨询，失败。
2001年，麦肯锡给联通公司做咨询，失败。
2001年，麦肯锡给光明牛奶做咨询，失败。
【四方声音】麦肯锡战略的本质：以运营效益代替战略
在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、赢利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业占据制高点，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。