杨少锋认为，通过媒体重新对CDMA进行包装是最好的渠道。////百度桑*舞*小*说*//11月12日，就在福建省联通总经理最后同意杨少锋的策划方案的当晚7点，杨少锋向《海峡都市报》、《福州日报》和《福州晚报》发出了新闻通稿。11月13日，《海峡都市报》在头版用近半个版刊登了这条惊人的消息，引题为《福州联通突然停止CDMA所有促销方案，并撤回未售产品》，主题为《CDMA酝酿爆炸性举措》。由于《海峡都市报》在当地巨大的影响力，这条消息成为当地新闻焦点，联通的咨询服务热线电话量猛增。《福州晚报》和《福州日报》的编辑部也接到大量电话，咨询CDMA的有关事宜。
而发行量颇大、处于上升阶段的《东南快报》和另一家经济类报纸《福建经济快报》，杨少锋却有意不给新闻稿。这一决定的理由有三：第一，如果所有媒体都进行报道的话，虽然会在同一天的时间内造成轰动，但过后就会趋于平静，对新闻资源的利用未能达到最佳效果；第二，如果同一天发布，虽然一时阅读量可能很大，但许多读者是重复阅读，不利于最大限度的新闻覆盖；第三，媒体之间的竞争十分激烈，如果有几家媒体发布后，其他未发布这条消息的媒体必然在新闻竞争中处于被动，会千方百计地挖掘，找新角度报道，以期后发制人。由于报业之间的竞争，每家有影响力的报纸都不愿漏发重大新闻，否则媒体的公众形象将会受到损害。基于以上的分析，杨少锋认为，这样有选择地发布新闻，很有可能引发媒体之间关于CDMA的一场新闻大战，不管新闻大战中哪一方获胜，最大的受益者肯定是CDMA本身。
形势正如杨少锋预料的那样发展。主流媒体共发表了上百篇的报道，让CDMA赚足了眼球，此前联通花了千万元广告费未能说清说透的CDMA，杨少锋分文未花便使其认知度从此前的不足30％迅速上升到80％。之后，杨少锋又在最短的时间内，和联通一起迅速整合各种资源，建立了基本涵盖所有银行、证券公司的CDMA战略联盟体，迅速推出银行存款、信用卡担保、证券质押、集团担保等方式送手机。“免费”、“无本”、“两角收费”，如此具有诱惑力的字眼立刻吸引了各方面的众多关注。
仅这次新促销方案推行的第一天，就有800多台CDMA手机被送出，另有2000多人预约登记。短短的一个多月时间，从联通的一个战略合作伙伴手上出去的手机就达一万多部。这一万多部手机按当时的市值折算约5000万元，而且此批月消费平均达300元的用户成为中国联通真正的黄金用户，因为根据用户与联通签订的协议，这批用户两年内将给联通带来将近7000万元的话费收入。福州联通此前努力半年，五花八门的促销方案加上千万元的广告费用，也只不过放出万余号码。
后来全国范围内的联通公司纷纷采取优惠措施推广CDMA。更出乎联通和麦肯锡意料的是，重新回归低端定位的联通CDMA入用户每个月都以近100万用户的数目激增。2002年6月10日，联通CDMA入用户仅100万；同年8月，激增118万户；9月25日，飙升至300万户；10月15日，400万；年底，联通终于有惊无险地完成了CDMA络700万用户的入目标。
麦肯锡前董事潘望博曾说：“与跨国公司相比，中国企业更加了解消费者，所以他们的营销方案、产品方案也更加适合中国消费者。”我们可以变动几个句子中的词汇来总结上面这个故事：“与跨国公司麦肯锡相比，中国各地的联通分公司更加了解消费者，所以他们的营销方案、产品方案也更加适合中国消费者。”
麦肯锡为何屡战屡败
看了很多相似的麦肯锡解决方案后，著名文章《打败麦肯锡》说：“麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就是组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制这几招”（麦肯锡的咨询顾问）经常挂在嘴边的是：“法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当以业务为主线、地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。
应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩激励。必须对资金的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计两个职能部门应归总部一条线独立领导，以确保控制。”他这样调侃套路化的麦肯锡：“由于我（指麦肯锡）的咨询案例是保密的，你（指客户）并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，当然了，你给我的也是同样的钱。”从1996到2000年，174名麦肯锡大中华区员工共做了299个项目（不包括没有完全完成的项目）。这么少的人之所以能做完这么多的项目，其高效的秘诀正是套路化。
麦肯锡说，中国的企业