“轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。但令光明始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。
尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方的分公司竟然将过期牛奶回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三的位置。就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛先后登陆中央电视台大做广告，向消费者推广“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特塑造成“中国奶都”，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，任由草原双雄超越于自己之前。
“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以使业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。麦肯锡所谓的战略咨询，由于定位缺失，无法形成独特的运营模式以为顾客创造差异化价值，其效果也就仅仅止于运营效益的改善。这种以运营效益代替战略的“战略咨询”，如若行业竞争贫乏，或者竞争对手离生产率边界还很远时，可以保证企业能更好地提供需求满足，更佳地创造顾客。一旦竞争兴起，特别是强势竞争者出现，则企业在打通内部阻力而改善运营之后，自然会增加外部出口的压力，结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势，甚至爆发危机。
事实上，麦肯锡一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色，只不过太多的人混淆了运营效益和战略的区别，错将其咨询当做了“战略”。
（节选自邓德隆、陈奇峰、火华强《论麦肯锡战略之误》，有改动）