麦肯锡是全球咨询业的领导者。可以说，哪里的经济活跃，哪里就有麦肯锡。凭借巨大的名声，麦肯锡在中国获得了很多咨询项目，赚取了巨额的利润，那么，接受它咨询服务的企业一个个也都赚得盆满钵满了吗？答案正好相反，麦肯锡提供了太多的失败案例。我们不是要从它的故事中获得成功的经验，而是吸取其失败的教训。
何伯权“最懊悔的一件事”
1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。
这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长时间。
乐百氏曾运作了一系列商业策划活动，许多手法入选了哈佛教案。优秀的创业团队使乐百氏很快达到高峰，销售额增长速度达到了853％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。
当时乐百氏的管理层正在思考企业未来的利润增长点和发展方向。他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。总裁何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”（乐百氏集团曾名今日集团）。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。
就在这时，何伯权遇到了麦肯锡，双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。
这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。简言之，麦肯锡在经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。非常可乐避开了两乐非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。根据中国饮料协会的统计数据，娃哈哈非常可乐的年产销量超过60万吨（来自娃哈哈集团的数据是，2002年第1个月非常可乐就创造了61％的增长率）。在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。
“优秀”咨询的结果就这样把乐百氏硬生生地丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈拣了个大便宜。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。
麦肯锡“精髓”难以“挽救”康佳
在1999年美国《财富》杂志评选出的“中国最受赞赏外资企业”名单中，康佳集团股份有限公司名列第四，是中国彩电行业唯一一家进入该项评选前十名的企业。康佳集团是我国彩电行业的奇迹，仅仅花了20年时间，就从一个华侨农场的小工厂成为一家年销售额超百亿的特大型企业，跻身中国“彩电三巨头”之一。在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，董事会提出了“多元化、国际化、高科技化方向发展”的集团未来的总体战略构想。并且在集团内部进行了一些卓有成效的战略文化宣传，大大地激励了集团员工对于实现这一战略远景的信心和决心。
有信心和决心还不够，旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。那么怎样才能冲破这一发展桎梏，使集团发展战略得以顺利实施呢？这成了困扰着康佳决策层的一个棘手的难题。
在集团的布置下，集团的管理策划班子也进行了一些工作，但是总是感觉不太满意。时任董事局主席的任克雷回忆说：“我们自己搞了六稿激励机制的设计，把第六稿拿给麦肯锡看，麦肯锡就一句话：‘这不激励！’既然如此，我们何不一步到位呢？”正是在这样的背景下，促成了康佳聘请麦肯锡做咨询的决心。1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。麦肯锡全面介入集团的战略发展进程。
对于这个协议，麦肯锡可以说是期盼已久了，对于这个中国“彩电三巨头”之一的特大企业，如果合作成功，将使麦肯锡在中国企业尤其是家电企业中，树立起很高的威望，也是一个最具有说服力的“活广告”。因此，康佳项目对麦肯锡充满了诱惑。在协议签字后，麦肯锡方面显得异常兴奋，公开向媒体表示：“麦肯锡要通过与康佳的合