肯锡在2001年的下半年为联通出具了一份中国移动通信运营市场的分析报告。麦肯锡认为，对于中国联通而言，最常用的市场策略是价格策略，包括打折、免费SIM卡等方式——价格竞争基本上构成了目前中国移动通信市场主要的竞争内容，这种方式在短时间可能带来一定的效应，但从长远来看，却是市场水平低下、竞争手段单一的表现，“对于市场的良性发展是极为不利的”。
而此番联通获许经营“具有历史意义的CDMA”，麦肯锡方面认为，这意味着联通将以一个具有同等地位的竞争者形象出现，而不是市场的“掠食者”，另外，这也是联通改变目前用户群中低端用户占多数的状况的一个契机。为此，麦肯锡方面给出的建议是，凭借CDMA公认的技术优势——争抢中高端用户（每月通话费在200元以上的用户）市场。
麦肯锡想当然地认为消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退，到联通再花几百块钱入。它给联通定下了一年发展700万用户的目标。但从2002年1月至6月，联通CDMA的入用户总数才只有100来万，其中还包括从长城转来的40万用户，平均下来，每个月联通CDMA只有15万左右的用户入。大多数中高端用户群体都没有仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的络覆盖和服务。
2002年秋季，福建联通的领导如履薄冰，因为中国联通总部分配了CDMA年度推广任务，如果哪个省的业绩不好，省公司的领导就得做好“下课”的准备。
在这个危急关头，福州联通突然向中国移动发起了总攻，一举创下月销售7000万元的历史记录，彻底改变了福建通信市场的格局。令人吃惊的是，总策划竟是年仅24岁、大学毕业才两年时间的杨少锋。而更令人刮目相看的则是杨少锋对麦肯锡的公然挑战。
2002年11月9日，福建东方大酒店13层一个小会议室。参加会议的有杨少锋、福建联通市场部负责人、福州联通公司领导、联通的宣传策划人员等。“CDMA到底是不是好东西？国家给我们的政策到底优不优惠？那为什么我们推不好？不是产品的原因，也不是价格的原因，那就肯定是麦肯锡提供的市场策略有问题！”杨少锋接着说：“没错，麦肯锡是全球著名的咨询策划公司，但他们不了解中国的国情，做的方案未必就是最好的。”杨少锋分析了麦肯锡方案的诸多“不切实际”：目标市场定位错误；市场推广策略缺乏长期统一性；广告宣传要点不明确。他建议联通立即停止此前实行的所有促销方案。同时，在了解相关背景之后，杨少锋短期内制订了另一套完整周密的营销计划。由于继续按照麦肯锡的方案做下去肯定无法完成任务，福州联通最终同意尝试杨少锋的营销方案。
杨少锋计划的最重要的一步，就是提高CDMA在福州的认知度。当时，联通虽在CDMA的推广上花费了巨额广告费，但因为联通广告里大量强调的仅仅是一种概念，至于CDMA到底是什么，与以前的G手机相比有什么优点，却没有人知道。