作，创造同中国企业合作的又一成功范例。”
根据协议，麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务。根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。
前期的调研持续了三个月时间，1999年底，麦肯锡关于康佳的全盘方案宣告出台实施，这套计划“有三块砖那么厚”。方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制，试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。这套考核制度（KPI）当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。
结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。这个被称为“精髓”的考核方案前后施行了不到一年就悄然停止。
而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划，更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
其实接受麦肯锡的建议施行事业部制，结果遭遇失败的事情早已在实达电脑公司发生过一次了。
实达电脑集团股份有限公司1992年跻身于中国电子百强行列后，经过1994年的大调整，1995年的企业联合，1996年的股票上市，1997年的大发展，已成为福建省最具实力的计算机产业集团。1998年秋天管理层顿感多产品营销管理力不从心，销售业绩滑坡。各种管理问题已经显露，并且这些问题按照“实达思路”是没法解决的。吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。为改变现状，实达以300万元的高价请来麦肯锡。
麦肯锡的企业管理改革方案的核心，就是引入符合“国际惯例”的营销管理模式，打散原有的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销统一归到事业部进行。没想到，这一在HP、IBM等跨国公司可以行得通的“好经”，却让实达这列车“脱了轨”。整合带来的利益格局的大调整以及运作模式的转变，让企业非常不适应。实达发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。千人换岗更是挫伤了广大员工的积极性。这些最终造成了库存的积压、大量的应收账款以及子公司与分公司之间的一笔笔烂账，最终亏损近亿元。5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
康佳的悲惨故事还没讲完。根据麦肯锡大力拓展农村市场的建议，从2000年开始康佳集团启动了“农村市场工程”。其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销络，消灭康佳彩电空白乡镇”。康佳要求各分公司在县级以上城镇全部设立专卖店或专柜，并投入几亿资金全力开拓农村市场。一时间，人们在华北、中南、西南、华南的许多城乡街市和国道、省道、铁路沿线都能不间断地看到刷着康佳彩电的广告。
麦肯锡对农村市场过于乐观的预期，还令康佳集团采取了一系列扩张规模和提升产能的动作，而生产能力过剩导致企业的整体存货偏高，再加上激烈的行业竞争和价格战，2001年康佳出现了上市以来的首度亏损，总亏损金额达到了约7亿元之巨。2001年6月，由于业绩不佳，康佳集团董事会通过了总裁陈伟荣的辞呈，并正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。
在康佳的“农村市场工程”中，我们可以看到宝洁、奇强等日化企业1996到1999年的“乡村市场宣传”计划风格。麦肯锡克隆这种宣传模式之所以失败，是因为他们对农村市场的购买力过于乐观。20世纪90年代，中国农民收入增长缓慢，1997年以后，三农问题开始严重起来，在2002年，朱镕基说他最头疼的就是农民增收难问题。麦肯锡在做营销方案时，对这个重要背景显然没有好好做过研究。
麦肯锡曾经因为没有看到低价格碳酸饮料在农村市场的巨大消费潜力致使乐百氏产生重大营销失误，而对彩电这种高价家用电器在农村市场的前景过于乐观又导致了康佳彩电的巨额亏损。麦肯锡没有找到中国市场的正确玩法。
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