发）没有快速跟进，辛辛苦苦赚到手的市场份额只能拱手让给竞争者。
对于冰淇淋行业来说，新产品开发占据成功因素的30%～40%。冰淇淋快速消费品的属性，决定了消费者对其喜新厌旧的习性不会改变，也决定了只有通过不断开发适合消费者生活和心理需求的新产品才能使品牌更加具有竞争优势。在营销学的4P理论中，产品是排第一的，和路雪2003年在新品开发上的失误给了本土品牌难得的成长机会。从2003年开始，伊利在中国冰淇淋市场的占有率就一直是第一。随着后来和路雪在自身优势领域——渠道布局上的失误，市场形势越发不利，蒙牛和雀巢的市场份额也超过了和路雪。
市场份额下降，和路雪又主动打价格战，成本还比竞争对手高，导致利润十分微薄，不知前8年的12亿元亏损何时才能补上。
企业共同课题：全面提升竞争力
企业的竞争力体现在方方面面，有管理竞争力、营销竞争力、人才竞争力、技术竞争力……一个能持续地、全面地提升自身竞争力的企业，终将获得巨大的竞争优势。
海尔集团对自身竞争力的提升从未停止过。在绝大部分家电企业大打价格战的时候，海尔大力推行服务理念：“只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与用户的零距离。”海尔的优质服务确实大大提升了竞争力。当大多数中国家电企业以OEM形式出口时，海尔却提出“先难后易”的国际化发展策略，先到发达国家设厂，聘请外国人来打理海尔美国工厂，在最激烈的市场竞争环境中提升自己。经过多年苦心经营，2008年，海尔冰箱、洗衣机的销售形势良好，品牌地位得以巩固。
在提升产品竞争力方面，海尔更是不遗余力。20世纪80年代，在很多家电企业还不重视质量的时候，张瑞敏却毅然砸掉劣质冰箱，在全厂树立了质量意识。海尔还特别重视产品研发，以巩固市场地位。最近的例子是，2008年1月，在“2007年度中国家电十大创新产品评选活动”中，海尔的新产品“净界”洗衣机一举摘得“2007年度中国家电十大创新产品”和“友最喜爱创新产品”、“卖场最速销创新产品”共计三项大奖，成为最大的赢家。
“净界”最大的特点是采用了海尔首创的“洗净即停”技术：“净界”在洗涤过程中能时刻感知桶内水的浑浊度变化，无论洗涤衣物有多少，衣物有多厚重，都能自动判断洗净效果，确定洗涤时间和漂洗次数，衣服洗净后它就会自动停止，人们从此不用自己凭感觉确定洗涤时间。同时，“净界”洗衣机还具备不用洗衣粉、SPA烘干、双动力等七大世界领先技术，它因此被业内人士称为全球首台“七星级”洗衣机。
……
正是靠产品、服务、国际竞争等方面无数的自我提升策略，海尔集团从一个濒临破产的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商。
全面提升竞争力是所有企业都要认真对待的问题。和路雪与海尔相比，明显缺乏全面提升自身竞争力的意识。它在获得渠道竞争优势之后，没有在关键的新品开发上全力以赴，给竞争对手获得了通过新品夺取市场份额的机会。在成本方面，本土企业也更有优势。不完全的竞争优势不能保证已有的市场地位，这是和路雪之败留给我们的重要启示。
【和路雪大事记】
1993年，英荷联合利华集团在中国创办独资企业和路雪（中国）有限公司，注册资本18亿美元，总部与第一家工厂设在北京。
1994年初夏，和路雪在上海实施“冰柜战略”，并逐渐将此模式遍布全国。
1996年，联合利华集团在江苏太仓成立了第二家和路雪工厂。而后，联合利华集团在广州建成一个大型冷藏库，完成了对中国富裕地区的市场架构。
1998年，和路雪掀起冰淇淋价格大战。
1999年初，公司收购了华东和华南市场的日本知名品牌蔓登琳冰淇淋。
2001年3月，和路雪的第一家冰吧在北京王府井的东方广场开业，此后又有4家冰吧在上海开张。
2002年，和路雪向银行提交的报表显示，和路雪公司经营9年来，已经亏损15亿美元，折合人民币12亿元左右。
2002年，和路雪公司在中国的销售额超过10亿元，市场占有率达到了10%，并首次实现在华赢利。
2003年3月，和路雪将品牌标识（Logo）改为红色主调。
2003年，在“非典”的冲击下，和路雪再次陷入亏损的泥潭。
【后续观察】冰淇淋“越来越残酷”
据统计，世界第一大冰淇淋消费国美国年人均消费冰淇淋23公斤、澳大利亚为17公斤、瑞典为16公斤、日本为11公斤，而中国年人均消费量仅为17公斤（2007年），尽管中国冰淇淋市场从20世纪9