应该说，和路雪强化直销，逐渐弱化经销商是一种趋势，但和路雪显然有些心急和过分自信。从现实情况看，目前市场上70%的冷冻饮品都是经过不辞辛劳的经销商送到零售终端的，比起厂家，他们多年积累的分销渠道以及人脉关系令他们具有较强的渗透力，经销商在商品流通环节中占有重要的作用，盲目撇开经销商的举动一则会伤害经销商的感情，影响后期的合作，二则会增加厂家的监管成本，而最好的局面是双方能够互相扶持，互存共赢。
和路雪削减经销商的本意是加强对终端的控制，却忽略了由此产生的其他费用的支出以及竞争对手的迅猛攻击。直销并没有给和路雪带来新的希望，却仿佛是动了一次不太成功的手术，病痛没有减轻，反倒留下了一道长长的伤口，时而隐隐作痛。
价格战的“始作俑者”
如果对近几年中国市场进行一段简要的总结，“价格战”必是其中一个不可缺少的关键词。
先是白色家电行业掀起一轮又一轮的价格轰炸，“出血价”、“跳楼价”层出不穷，之后这股降价风刮到了电子行业、汽车行业、日用消费品行业，且愈刮愈烈。冰淇淋行业也紧随其后，在不断开发新品的同时竞相以低价吸引消费者，率先祭起降价大旗的正是和路雪。
和路雪以联合利华雄厚的资本作支撑，公开声称“不怕打价格战”。早在1998年，为了扩大市场占有率，和路雪调整了营销策略，有4～5个品种分别降价，降幅为17%～38%。但和路雪并不愿放弃自己的“贵族”形象，于是，和路雪重组了价格系列，将多个档次产品纳入麾下，从05元一支的“小牛奶”到125元一盒的“千层雪”，全面覆盖高、中、低档产品。并且，和路雪逐渐加大了低端产品的开发比重，目前2元以下的产品已占到50%左右。2003年后，面对伊利和蒙牛猛烈的价格攻势，和路雪高端主打产品“梦龙”、“可爱多”再度跳水，由过去的7元和4元分别降至35元和25元，甚至出现了6支梦龙卖138元的现象。和路雪的平民化策略已走得非常彻底。
平民化策略带给和路雪的是销量的增加，自1999年收购日本冰淇淋企业蔓登琳之后，低端产品分量的加大，使和路雪的销售额在北京和上海市场上都获得了200%的增长。两年前，一款1元钱的“绿舌头”为其带来近2亿元的收入。然而，和路雪的成绩仍称不上理想，这几年和路雪的销售额一直停留在5～6亿元之间。这与后来者居上的伊利形成了巨大的反差，伊利的赢利在其销售额才6亿元时就已经达到了几千万元，之后销售额和利润不断增加。
即使在同等销售额的情况下，和路雪的赢利远不如伊利与蒙牛这些本土企业，问题的根源仍在“成本”上。
伊利和蒙牛占有天然的成本优势，其背后所依托的奶、糖产业和低廉的人力资本构成了强劲的竞争力。虽然和路雪也采取了诸多措施进行成本控制，如换掉外籍管理人员，不再进口昂贵的冰柜等，但作为一家单纯的冰淇淋企业，其成本仍然偏高，在中低档市场仍不具备竞争优势。
和路雪（中国）有限公司总经理孔澎韬后来检讨说：“价格战把冰淇淋行业变成了一个很糟糕的行业，把品牌市场变成了商品市场，赚不到钱。当然，这样的结果是我们造成的！”经过几年激烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润已经薄得不能再薄，在这场以实力为基础、以利润为代价的“硬碰硬”的价格战中，和路雪勉强活了下来，却已元气大伤。
和路雪败局反思
和路雪“冰柜战略”的成功是建立在高成本之上的。据统计，和路雪平均每年要向市场投放6000台左右的冰柜才能实现终端垄断。和路雪拒绝从国内采购冰柜，坚持从欧洲进口，每台的单价在6000元人民币左右，是国内同类产品价格的3倍以上。到2002年，和路雪公司在中国市场上投放的冰柜已达60000台，只这一项，和路雪已经投入了36亿元人民币。这一项支出大大增加了和路雪的成本压力，使得和路雪在占有较大市场占有率的情况下仍难以获得利润回报，长期处于入不敷出的阶段。
和路雪“冰柜战略”的实施并非不理智之举，和路雪进入中国市场时就已经做好了亏损5年的准备，它依托联合利华这棵大树的雄厚资本，为自己打造了具有一流竞争力的渠道。2000年，和路雪品牌在北京、广州、上海、武汉、深圳等地的知名度超过90%。2002年，在经过9年的中国市场征战之后，和路雪的状况是：1993年底成立时注册资本是18亿美元，2002年和路雪向中国工商银行申请贷款时，提交银行的报表显示，账面上的净资产只剩下了3000万美元，也就是说，和路雪9年来已经亏损了15亿美元，折合人民币12亿元左右。同时2002年和路雪的市场占有率是28%，居全国第一，并首次实现在华赢利。如果市场份额全国第一的地位和赢利的趋势能从此保存下去，那么以前的牺牲都还是值得的。但是和路雪接下来仍是只有渠道优势，其他方面（如新品开