微波炉产业规模大、成本低。格兰仕打价格战可谓是心狠手辣，人称“价格屠夫”。他们有150万台产能的时候，用80万台保本定价；达到400万台的时候，用250万台保本定价；到800万台的时候，用500万台保本定价，保本定价的意思是格兰仕做到500万台的时候，一分钱都不赚，就靠剩下的300万台赚钱。惠而浦等竞争对手的生产规模比格兰仕小很多，它要和格兰仕打价格战，就必须加速度超过格兰仕，例如达到900万台，用600万台保本定价。如果它的加速度超不过格兰仕，它的成本就会比格兰仕高，就没有市场竞争优势，最后占领的市场份额越来越小，导致亏本。而惠而浦的反应周期是两三个月，格兰仕一周就可以落实一个重大的战略决策，惠而浦加速度超过格兰仕的可能性为0%，差距越来越大是必然结果，亏损是必然结果。
惠而浦作为上市公司，亏损时间长了，就会面临投资者施加的巨大压力。因此惠而浦蚬华最后只能无奈地退出中国微波炉市场，重拾出口老路。如今，即使在家电卖场里仔细寻找，也很难见到蚬华的身影了。如果尝试在上搜索蚬华的资料，会发现找到的资料寥寥无几，可见蚬华在国内的影响力已经小得可怜。惠而浦那慢吞吞的绅士作风造成了今日蚬华的衰败，蚬华的一位昔日高层人士曾说：“如果不与惠而浦合资，我们今天的日子肯定好过多了！”
2000年2月，喜气洋洋的龙年春节，容声冰箱所在的桂洲镇和格兰仕微波炉所在的容奇镇合并成顺德市容桂镇。让惠而浦脸上无光的两大强敌成了同镇老乡，这个中国小镇在跨国巨头惠而浦的心中想必会有一个沉甸甸的位置。
杀鸡也要用牛刀
企业界流传着这样一则故事：
一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也飞奔着去追赶兔子。可是追着追着，兔子不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边。
猎人开始骂猎狗：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不到！”
猎狗听了很不服气地回道：“我尽力而为了呀！”
再说兔子带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶呀！你又受了伤，怎么跑过它的？”
“它是尽力而为，我是全力以赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力地跑就没命了呀！”
容声、格力等本土企业就是那只全力以赴的兔子，惠而浦就如那只尽力而为的猎狗，口口声声“已经尽力而为”，实则没有尽心尽力。败走中国之后，希望惠而浦这个世界500强以后进入其他新兴市场时能有这样的觉悟：老对手海尔的“战战兢兢，如履薄冰”的心态肯定比轻松悠闲的心态更有竞争力；永远不要轻视对手，杀鸡也要用牛刀!
在洗衣机领域的失败则完全是惠而浦咎由自取。惠而浦内部流传的一个小故事证明，在中国办事，管理者们非常需要那些真正聪明的本地人才。
2006年，惠而浦发现一些滚筒洗衣机在送到客户手中时，滚筒上的玻璃盖经常被摔碎——这种损坏发生的几率已经大到他们不得不回过头来审视产品设计的地步。按照惠而浦通常的规则，需要研发、产品部门做很多次实验来重新检验产品质量。惠而浦这样的国际公司对于产品质量的检测有严格的规定，产品研发周期也很长。
但是，有熟悉情况的中国员工却告诉美方说，这种损坏是中国的物流工人运送时野蛮装卸所致，因此只需找到防震方法。美方技术人员半信半疑，最后，他们不得不承认中国同行是对的，并且迅速解决了问题——其方法就是在箱子里装上价值不到2元人民币的海绵防震垫，而且，他们按中方的要求，保证这个海绵垫至少要能抵抗住两次重重的撞击。“至少是两次，”研发人员笑着说，“因为出厂要摔一次，到客户家还要摔一次，这就是中国的现状。”
可惜的是中国人在防震垫问题上小小的胜利，并没有引起惠而浦对管理层非本土化的深入反思。
大企业病与快鱼吃慢鱼
很多企业在成立之初，创业团队充满激情，以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应。可是随着企业规模的扩大，出现许多层次的领导者、负责人，一个报告需要几个、十几个人签字，与市场的快速变化相比，决策制定显得比较缓慢，并且部门之间信息难以沟通，协调困难。这时企业就患上“大企业病”了。
青岛啤酒就曾成功地克服了“大企业病”。1996年，青岛啤酒董事长李桂荣、总经理彭作义上台。当时青岛啤酒只提供给国宴、星级宾馆、高级酒店，老百姓在市场上基本见不到。产品大多数出口，在美国市场，百威每瓶卖19美元，而“青岛BEER”每瓶29美元。青岛啤酒是世界级的著名品牌，厂里领导与员工严重缺乏开拓意识，只是坐等生意上门。在当时的青岛啤酒厂，搞销售的只有两个人：一个收钱，一个开票。而很多靠关系调进来的人占着办公室的位子，成天无所