激烈的市场竞争使惠而浦产品的销路始终没有打开局面，亏损额高达27亿元，不得不于1997年底撤出中国冰箱市场。企业经营必须要有危机意识，不要相信过去的成绩，不要相信已有的市场地位，不要相信已经积累下来的资产。唯一要相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。惠而浦在中国电冰箱市场表现出了严重的自满与轻敌，“脑轻松”式的毛病不可再犯，一个轻轻松松地面对市场竞争的企业一定会被奋发进取的对手“轻轻松松”地打败，这就是惠而浦雪花冰箱带给我们的启示。
“水仙”：本是天作之合，却呈昙花一现
上海水仙是惠而浦在中国市场与国内家电企业合资的第二个项目。
上海水仙电器股份有限公司是专业生产经营家用洗衣机、电热水器和燃气用具等产品的中国家电行业大型一类企业。是中国洗衣机行业最早一家股份制上市公司和最早一家通过GB\/T19002质量体系认证企业。
与雪花不同，水仙在惠而浦进入中国时并没有陷入困境，而是销售情况很好。水仙牌洗衣机被评为1993年上海市名牌产品，1994年被认定为中国名牌产品。通过1994年的上市，水仙从证券市场募集到157亿元人民币和2504万美元。在家电行业日趋激烈的竞争中，水仙的开局良好，逐步扩大市场优势，并有望成为中国洗衣机行业的领头羊。为了在竞争中保持和发展自身的竞争优势，1995年，水仙电器与惠而浦公司合资建立了上海水仙惠而浦有限公司，该合资项目计划总投资7500万美元，惠而浦占有55%的股权。像在雪花一样，惠而浦意欲掌控企业的管理权，不想让水仙插手。
水仙与惠而浦的合作是被普遍看好的。惠而浦是世界上最早生产洗衣机的电器制造商，其技术力量相当雄厚，而水仙经过十几年的经营，也构建了一个遍布全国的庞大的销售络。二者合资，无疑是天作之合。合资双方各擅胜场，水仙公司上下包括上海市的企业主管部门对于水仙的合资非常关注，并表示了极大的期望和信心。惠而浦更是雄心勃勃，将此次合资看成争霸中国洗衣机市场的开端。
然而，谁也没有料到，两强结合最终却以“惨败”收场。
在与水仙的合作中，惠而浦的“老大”作风依旧未改，不对中国的洗衣机市场进行深入的调查研究，对当时洗衣机市场的竞争形势熟视无睹，在行业风险积聚的情况下，水仙惠而浦公司只是单一洗衣机产品的模式，在技术方面也没有形成前瞻性突破。这使得水仙惠而浦的产品还没有上市就注定了失败的结局。
如果说不熟悉中国市场环境不是致命的因素，毕竟任何一家外商企业进入中国都要经过一段适应的过程，但是，惠而浦犯的另外一个错误就足以让它一败涂地——不信任合作方。
“不信任”表现在惠而浦急于撇开中方合作伙伴以实现自己单打独斗、最大化地获得合资公司的管理权。在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售全部由美方掌管，将中方合作者统统排斥在外，甚至相当忌讳水仙插手合资公司的“内部事务”。
水仙在与惠而浦合资时，美方发现中方派出的采购人员开出的采购单价目与事实不符，虽然水仙方面也对这种行为采取了强制措施，但惠而浦仍认为中方人员的行为大大损害了惠而浦“作为合资公司的真正控制者”的利益。最终导致了水仙与惠而浦双方的矛盾和不信任，水仙与惠而浦“天作之合”的破裂已露端倪。
“不信任”日益升级，导致了惠而浦决策层一次又一次的失误，打出一个又一个的昏招。
当时惠而浦没有利用水仙现有的销售络推广自己的产品，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，使自己在技术和市场方面都占有足够的优势，不至于在今后的市场运作中被掣肘。
惠而浦与水仙的合作可以说并不真诚，它担心自己向合资公司投入技术和设备，把水仙培养起来后，水仙利用自己既有的销售络迅速强大起来，从而使惠而浦最终“为水仙作嫁衣裳”。惠而浦的意图很是明显，这也是当时大多数跨国企业惯用的招数，即利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。
而这样运作的结果就是，惠而浦公司采用在美国本土规范的市场经济模式下的团队是管理和制度管理，直接从国外聘请与中国文化差异较大的经理人入主企业。
中国市场经济由于其成长复杂性、文化的多元性以及地域的多样性所带来的市场差异性，自然不可与西方已发展数百年的市场环境同日而语，使得惠而浦公司所引进的团队在合资公司中处于一种“夹缝”状态。即使这些经理人有较高的能力，可由于其对中国国情和市场形势的不熟悉，他们很难施展开拳脚，只得承袭其在其他国家一贯的管理方法，却没有结合中国客观的竞争环境和市场发展现状进行改进和变通，结果导致出台了许多无效错位的管理经验策略，进而造成了经营失败。