事事，还互不配合。思科CEO钱伯斯的名言“快鱼吃慢鱼”在啤酒行业也获得验证，效率低下的青岛啤酒在国内的市场占有率不足5%，青岛及周边鲜啤酒市场90%以上份额被崂山啤酒占有。同时，洋啤酒纷纷涌入中国市场，占中国啤酒总销量的30%。
李桂荣决心克服这种“大企业病”，他召集所有部门管理人员开会，一声“对不起”，360人全部免职。公司管理层职位削减为82个。各工厂主要负责人全部公开竞选，逐步成立销售公司，并且实行双向选择--你选择领导，领导也选择你。经过总公司综合平衡，所有没有被选择的人员一次性给予补助后自动离职。1997年，青啤集团又狠抓内部管理，倒排成本，把指标落实到人，到年底算账，硬是把成本降下一个亿！
2000年，中国啤酒业普遍供大于求，一些外资啤酒开始显露颓势，甚至寻求退出中国市场的途径。而2000年却成为摆脱了“大企业病”的青岛啤酒发展最快的一年，出现了产品供不应求的局面。
惠而普蚬华的“大企业病”也比较严重，但它没有李桂荣那样的强势领导去全力克服这一病症。它的一份市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而普总部去审批，一个来回要拖两三个月。而格兰仕从作出降价决定到开始施行需要的时间不到24小时。因此结果不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。 随着市场竞争的日益加剧，对市场的快速反应变得越来越重要，大企业需防小企业“以快吃慢”。
【惠而浦大事记】
1995年2月14日，惠而浦与雪花电器有限公司的合资仪式在北京举行。合资公司注册资金2900万美元，惠而浦占60%的股份，惠而浦进入中国电冰箱市场。
1995年，水仙电器与惠而浦公司合资建立了上海水仙惠而浦有限公司，该合资项目计划总投资7500万美元，惠而浦占有55%的股权，惠而浦进入中国洗衣机市场。
1996年，因对市场估计失误，惠而浦雪花延续原产品生产含氟冰箱62万台，亏损8986万元人民币。
1996年3月，惠而浦在中国的第一台洗衣机下线。
1996年，水仙惠而浦亏损2446万元人民币。
1996年，惠而浦收购广东蚬华电器65%的股份，进入中国微波炉市场，之后不久，又收购余下的35%股份，使蚬华成为它的全资子公司。
1997年，水仙以1225万美元的价格出让合资公司25%的股份，自此，惠而浦占有水仙惠而浦80%的股份。
1997年11月8日，惠而浦将持有的60%股份以200万美元的价格转让给雪花，退出中国电冰箱市场。
2001年4月，惠而浦关闭了在瑞典的微波炉厂，其两条生产线全部移到顺德，并为广东顺德惠而浦微波炉生产基地追加600万美元的投资，使其年产量提升至200万台。
2001年10月，惠而浦中国地区总裁施德承在昆明宣告：惠而浦重返中国市场，推出了3个系列30个新品种，发动了惠而浦进入中国市场以来的最大攻势，施德承称之为惠而浦在中国“入世前的冲刺”。
2002年5月，惠而浦微波炉技术中心在深圳成立，首期投资500万元人民币。
2002年，惠而浦以900万美元的代价收购水仙剩余的20%股份，成为独资公司并更名为“上海惠而浦家用电器有限公司”。
2002年10月，惠而浦亚洲洗涤技术中心以及国际采购办在上海浦东成立。
2005年5月，成立惠而浦（中国）控股有限公司。
【后续观察】让求职者而非竞争者落荒而逃的世界500强
2001年10月23日，前惠而浦中国地区总裁施德承在昆明宣布：惠而浦重返中国市场。并声称惠而浦这只“打过盹”的老虎“苏醒”了，“像惠而浦这样的制造商没有理由不在中国市场占一席之地”。然而，6年以后，我们看到的惠而浦仍旧没有多大起色：只有洗衣机业务（其份额不到4％）和外销微波炉业务，而冰箱则需要从零开始。
2007年7月，在上海浦东惠而浦(中国)投资有限公司，《世界经理人》杂志的记者看到的景象是：公司总裁没有宽大的办公室，只能和公司包括国际采购部、实验室、研发中心、亚太总部、中国区总部、上海分公司在内的好几百号人，挤在一幢老式大楼的第四层工作，而这里下面的三层最初是1995年惠而浦进入中国时，与中方合作伙伴上海水仙电器股份有限公司共有的厂房。
要命的是，这幢小楼还非惠而浦独享，要和日本能率公司各占一半。在门口能率公司醒目的招牌旁，需要花点工夫才能发现惠而浦亚洲洗涤业务研发中心的牌子。一楼大堂空空如也，只有两部硕大的老式货梯。这两部电梯会给初次来访者们来个噩梦式的下马威——客人要在按下按钮后许久，才会看到电梯门迟缓地“哐哐”关上，同时在巨大的响动中缓慢